Limite de desenvolvimento
para o varejo alimentar
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R E V I S T A D A E S PM –
M A R Ç O
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A B R I L
D E
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lecimentoem facedaproximidade,
seguidopelopreçocom55%. A
influênciadepreçonão
surpreende. Opreçosempre foi
uma variável importante no
processodecisório, esempre
existirãoconsumidoresque
atravessarãoa cidade embusca
demelhoresofertas. Oquepode
nos parecer estranho é que, até
pouco tempoatrás, era senso
comumacreditar queospreços
praticados no pequeno varejo
erammais altos doque os dos
supermercados. Contudo, a
mesmapesquisademonstrouque
70%dascategorias têmpreços,
nopequeno varejo, iguais ou
menoresqueosauto-serviçosde
10 oumais
check-outs.
Acredito que a justificativa para a
proximidade dos preços em grande
parte das categorias nos menores
estabelecimentos se deve àmudança
de interesse do atacado distribuidor,
fornecedor primário desses estabe-
lecimentos, e a uma melhor gestão
dos empreendimentos.
Noprimeiro, oatacadodistribuidor
foi responsávelporabastecer55,4%
do mercado alimentar no Brasil
(2004) e a tendência é que este nú-
mero amplie em 2005. Ultima-
mente estas empresas se voltaram
à prestação de serviços oferecendo
projetosdeanálisesde
mix
e
layout
,
treinamento em gestãodenegócios
e linhas de crédito para reforma e
automação da loja para seus
clientes. Impulsionadas pela auto-
mação (97%do varejo estão auto-
matizados) e pelo crescente in-
vestimento em capacitação da
equipe gerencial, as empresas
conseguiramganhos significativos
deprodutividade, seaproximando
da venda por metro quadrado das
grandes redes.
Impulsionadopeloagribusiness epor
esforçosgovernamentaisemmelhorar
adistribuiçãode rendaemáreasmais
carentes do país, notadamente nas
pequenasemédiascidadesdo interior,
opequenovarejo foibeneficiadopela
ausência de competição das médias
e grandes redes, alavancando ainda
mais sua participação.
Aomesmo tempo,mudançadocon-
sumidor fezcomqueasempresasno
segmento, notadamente médias e
grandes, revissem suas estratégias de
atuação. O aumento de freqüência
aos supermercados criava a opor-
tunidadedevenderprodutos relacio-
nados, cruzados, tendo como prin-
cipal reflexo o crescimento do con-
ceito do gerenciamento de cate-
gorias, a tentativa de criar meca-
nismosde fidelizaçãoatravésdospri-
meiros cartões finalidade e
private
labels
eoaumentodevelocidadede
reposição das mercadorias através
dos sistemas de EDI.
Para aproveitar o maior nível de
visitação, num primeiro momento
novas categorias deprodutos foram
adicionadas, complementadas por
produtos demarcaprópria.Ultima-
mente, a tentativa se estende a
envolver novos serviços, como pa-
daria, rotisserie, lavanderia e, mais
recentemente, farmácia e combus-
tível. Com isso, os formatos foram
alterados, e as maiores empresas
buscaramconsolidar seuposiciona-
mento através de bandeiras espe-
cíficas.AtualmenteCarrefour, CBD,
Wal-Mart possuem bandeiras que
buscam refletir posicionamento e
mix
deprodutosespecíficosparaum
determinado perfil de consumidor,
inclusive preservando as marcas
regionais que recentemente foram
adquiridas.
Os cartões de crédito próprios, lan-
çados a partir da estabilização da
economia, possibilitaram aos vare-
jistasaampliaçãode suasestratégias
de relacionamento com os clientes.
Inicialmente desenvolvidos para
gerarmais fluxonas lojas, os cartões
de crédito próprios alcançaram a
marca de 59 milhões, com cresci-
Ultimamente,a tentativaseestendeaenvolvernovosserviços, como
padaria, rotisserie, lavanderiaemais recentemente farmáciaecombustível.
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