Alberto
Saraiva
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M A R Ç O
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A B R I L
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
“ATRÁSDISSOHÁOUTROSCONCEITOS:
ESTRUTURAFORTEEPRODUÇÃO.”
JR
– A planta dessa Central de Pro-
dução é padronizada? Quem de-
senvolveu isso e como se assegu-
ram quantidade e qualidade?
ALBERTO
– Fui eu que desenvolvi
– e foi tudo na “raça”, no conhe-
cimento e na experiência. Eu tinha
a experiência, criamos o
layout
,
compramos os equipamentos, pe-
guei osmelhores cozinheiros – que
já estavam comigo –, montamos a
Central e a desenvolvemos. Hoje
é diferente.Temos umprojeto, uma
construtora, com uma equipe de
arquitetos e engenheiros...
JR
– Evidentemente, esses projetos
têm um valor quase igual ao da
marca.
ALBERTO
–Têm. Por exemplo, es-
se deManaus, para ter o direito de
nos representar, ter os projetos e
tudo mais, pagou, só pela trans-
ferência de
know-how
, R$500mil.
CARLOSMONTEIRO
–Quer dizer,
oHabib´s no seu início e agora são
coisas completamente diferentes?
ALBERTO
– O início nasceu de
toda essa situação de necessidade,
trabalho, experiência, com tudoem
cima demim. Hoje temos estrutura
em tudo. A nossa franquia é privi-
legiada,porquequandoo franquea-
do olha de lado já tem alguém
querendo saber o que ele quer.
Nosso setor, que cuida das fran-
quias, deve ocupar umas 500 pes-
soas para cuidar de todo o Brasil.
JR
– Você leu o livro que conta a
história doMcDonald´s?
ALBERTO
– Não li, mas tenho al-
gum conhecimento da história
deles. Quando uma empresa nasce
assim, sempreháumempreendedor
por trás.Normalmente temos a ten-
dência de achar que foi feita uma
reunião, emque sedecidiucriar al-
guma coisa e como deveria ser. Na
verdade, não é isso; é sangue, suor
e trabalho.
JR
– A grande revolução do Mc-
Donald´s é que descobriram que o
serviço podia ser decupado em
unidades–quantomenores,melhor
– e depois era uma questão de
multiplicar isso. E acho que tem
algo a ver com o que você fez.
Como você chegou a essa consta-
tação, de que o serviço deveria ser
dividido, eas váriaspartes adminis-
tradas para que houvesse uma
padronização na qualidade?
ALBERTO
– Isso é difícil de expli-
car porque não tive essa formação.
Para mim, as idéias surgiam das
necessidades. Como comecei do
zero, fui aprendendo e absorvendo
todos os setores.Quando se fala de
projeto, por exemplo, criamos uma
empresa, aVector, jáquenãopodía-
mos ficar fazendoos projetos como
no início. Hoje, nessa parte de
engenharia, há uma equipe com
mais de 20 pessoas, mas o projeto
final semprevemparaqueeuapro-
ve, porque conheço o funciona-
mento de tudo por dentro. Se uma
piaestámal localizadaouum forno
fora do lugar, muitas vezes o enge-
nheiro não percebe. Hoje há uma
padronização. Se vamos para o
setor de marketing, o meu envol-
vimento é quase como se fosse um
dos diretores da empresa.
CARLOS MONTEIRO
– Hoje, o
Alberto Saraiva, à frente de toda
essa operação, dedica-se a quê?
ALBERTO
– A parte de finanças
quemcuidaéomeu irmão.Eucuido
da lucratividade. Meu envol-
vimento é em todos os setores,
porque participei de todos. Tenho
uma diretoria de produção, por
exemplo,mascomoparticipeidisso,
entãome envolvo.Nomarketinghá
um diretor, que está comigo desde
o início; mas também tenho
envolvimento no marketing.
Participo do atendimento aos
clientes, visito as lojas. Nessa loja,
do Ragazzo, por exemplo, estou
ficando direto na cozinha – meu
envolvimento é total, desde a parte
de receitas, que estão sendo feitas
emodificadas. Não é fácil explicar,
mostrar um modelo pronto, que
funcione. Escrevi um livroonde ten-
tei colocar todos esses itens de uma
forma organizada: “Os man-
damentos da lucratividade”. O
sucessodoHabib´sveiodeum local,
uma filosofia de vender barato, sem
investimento, sem capital externo,
sem injeção de dinheiro, que se
transformounuma redede250 lojas,
por onde passam 150 milhões de
clientes/ano.Os “mandamentos”da
