Gestão deRH
como fator competitivo
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JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008 – R E V I S T A D A E S P M
Ð
bem-sucedidas em uma carreira,
que são competentes. Por exem-
plo, por trancos e barrancos, era
médico e virou diretor adminis-
trativo do hospital... Mas olha
no espelho, de manhã, e diz: “lá
vou eu de novo, poderia estar
operando, mas vou lá tratar de
compras”. Em toda organização
encontramos pessoas assim. Na
Dell achamos que carreira é um
problema do funcionário e não
da empresa. Cada vez mais as
pessoas têm de desenhar as suas
carreiras. O que não significa que
eu não possamudar esse desenho
ao longo do tempo, mas significa
que eu tenho de pensar aonde
quero ir. E isso passa por fazer
algumas escolhas: a cidade onde
eu moro, as empresas em que eu
gostaria de trabalhar, o país onde
eu gostaria de estar. Vejo muita
gente descontente com o nosso
país e a pergunta que me vem à
mente é: o que está fazendo para
mudar isso? Mas, se mudar não
funciona, oque está fazendopara
sair daqui? E aí ouço: é uma coisa
difícil. Claro que é difícil, muitas
vezes os caminhos são tortuosos.
E não estou falando só das coisas
profissionais; mas também pes-
soalmente, como ser humano. Eu
sou apaixonado por informática,
desde criança, e, quando entrei
na Dell, consegui unir omeu tra-
balho ao que gosto. Eu trabalhei
na Coca-Cola e, naquela época,
era apaixonado pelo varejo.
JR
– Você pode amar varejo e
trabalhar na Coca-Cola, que é
uma indústria, e pode amar in-
formática e trabalhar na mesma
Coca-Cola...
GRACIOSO
– Essa ênfase em
planejar a própria carreira pode
ser otimista demais e eu volto
ao que a Célia disse. A realidade
das grandes empresas pode ser
de instabilidade. Está nos jornais:
a Danone resolveu mudar sua
política comercial e demitiu, de
uma tacada, 40 ou 50 executivos
de marketing. Há alguns anos, a
Coca-Cola, mudou totalmente a
políticadecomunicaçãodevarejo
e demitiu – aqui no Brasil – 120
pessoas do departamento demar-
keting, inclusiveodiretor.ANestlé
(e isso não é confidencial, porque
está em entrevista), passando
por reorganização, nas mãos de
Ivan Zurita, nos últimos três ou
quatro anos, de uma forma ou
de outra, trocou todos os seus
diretores; só ficou o próprio
Ivan. Estamos tapando o sol
com a peneira, se achamos
que os jovens não percebem
essas coisas; eles não podem se
sentir seguros e a mensagem que
a empresa dá, a toda hora, é: não
conte conosco para a sua aposen-
tadoria, prepare a sua carreira, as
suas economias porque dentro de
10 anos, no máximo, conte com
a possibilidade de não estar mais
aqui. É irônico, porqueasempresas
falam cada vez mais em carreiras,
em motivação, em objetivos de
longo prazo e, no entanto – seja-
mos francos – tratam as pessoas a
pontapés.
MARCOS
– Talvez seja esse o
mundo. Eu, por exemplo, trabalho
numgrupoque tem220milpessoas
– e todos, lá, consideramque éum
universo em si – mas, de repente,
pode vir um investidor internacio-
nal ecompraraSaint-Gobaine toda
aquela sensação de estabilidade,
natural num grupodesse tamanho,
vai por água abaixo. E você vai
colocar, não digo todos os 220
mil, mas uns 30 mil executivos
em polvorosa. Essa é a realidade
do mundo e não podemos criar
