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JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008 – R E V I S T A D A E S P M
Marco
Dalpozzo
Nasce um “novo” sofrimento nas
organizaçõesmodernas.Deumareali-
dadeopressivae tayloristado trabalho
linear e fatiado em sua organização,
e, conseqüentemente, de formação
humana,porémseguraeestável,para
umarealidadedospossíveis,adaptável
eflexível, forçadamente reflexiva, em
que as pessoas precisam de ajuda,
ajuda emocional nova que suporte
as dificuldades de enfrentamento da
incerteza e das múltiplas possibili-
dades.Anovaatividadede formação
moderniza, redescobre e traz para a
modernidadea formação relacionale
grupal. A relação se apresenta como
ograndeveículodeconstruçãoorga-
nizacional edegestãododesenvolvi-
mentohumano.Dinâmicasdegrupo,
coaching
internoeexterno,
personal
trainers
do trabalho, são estes os
novos formatos de gestão e suporte
emocional para pessoas não pre-
paradasàexpansãodoseupotencial
e que hoje se encontram perdidas
paraenfrentar umdesenvolvimento
contínuoquearrisca transformar-se
emonipotente.
Quais fatores, então, contribuem
para a geração de organizações
efetivas para pessoas em contínuo
desenvolvimento?
1)
AMBIENTE
DETRABALHO
É uma premissa. Como podemos
tratar de pessoas e de desenvolvi-
mento seas condições de trabalho
não são “humanas”? Melhor não
propor desenvolvimento de pes-
soas se antes não for possível criar
umambientede trabalho reconhe-
cido pelos envolvidos como sufi-
cientemente saudável e seguro. A
flexibilização e a multiplicidade
das formas de relacionamento en-
tre indivíduo e organização, mais
criativas, levam as organizações
para o caminho oposto. Ao invés
de melhorar as condições de tra-
balho, ao invés de gerar uma esta-
bilidadeemocional,minimamente
suportável, são levadas a gerar
ambientes inseguros, instáveis
e, principalmente, incertos,
com pouca garantia em
relação ao futuro. Um
novo equilíbrio entre
preparação das pessoas
para essenovo ambiente
de trabalho e o inves-
timento em modelos
organizacionais mais
estáveis e com condições
básicas, adequadas, são
fatores a serem continua-
mente reavaliados e discu-
tidos entre gestores e os pró-
prios envolvidos. Ferramentas
apropriadas nesse sentido
podem ser as pesquisas de
“climas realistas” e os planos
de ação para melhoria contínua.
Por outro lado, pessoas cada vez
mais qualificadas requerem uma
nova liderança. A liderança da
participação, a liderança que
consegue atrair pela sua força hu-
mana e visionária. Uma liderança
menos funcional, técnica e deter-
minada por descrição de cargo;
uma liderança/
coaching
aberta
à escuta, atenta em busca dos
conteúdos qualificados e criativos
dos colaboradores; uma liderança
acolhedora e não impositiva; uma
liderança orquestradora; uma li-
derança “pára-raio”.
“Bruno era somente um coman-
dante, era um chefe indiano, um
velho chefe indiano de pouquís-
simas palavras e ainda menos
explicações. Bruno era o profes-
sor que não explica, como se isso
fosse possível em uma matéria
tãodelicada. Precisaria falarmais.
A idéia da manobra, em Bruno,
coincidia com disciplina e rigor
absolutos, mas a ele interessava
o intuito; uma manobra correta-
mente executada não era ainda
nada,o mínimo apresentável, ele
não te falava naturalmente, mas
se entendia que era assim; voar
era muito mais que uma mano-
bra bem feita. Ele não explicava,
ele se comportava como se você
já soubesse, e o que não sabia
deveria descobrir no silêncio de
seus olhares, de suas expressões
não verbais, de sua forma de
avaliar as manobras feitas, sem
som, indicando com um dedo,
um instrumentoouuma referência
invisível no céu. Isto para ele era
aprender.”
de: Staccando l`ombra
da terra - Daniele Del Giudice
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