Mesa-
Redonda
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R E V I S T A D A E S PM –
M A R Ç O
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A B R I L
D E
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Não é o
key account
que decide
isso; ele é um executor. E, muitas
vezes, estamosquerendo regularna
operação comercial – na compra e
venda – um problema que tem um
conflito estratégico na origem. Por
exemplo, eu, fornecedor X, quero
me dedicar ao cliente de classe A.
Agora aTelha Norte, ou uma outra
empresa, fez uma loja para a
classe C, e quer colocar o produto
naquela loja. O problema estraté-
gico tem de ser discutido com
outras pessoas, em outro nível.
JR
–Certavez,ouvimosdopresidente
da Nestlé: “Eu me relaciono com o
presidente do Pão de Açúcar”. De
certa forma, isso simboliza o que
vocês falam. Quais são as impli-
cações disso para a contratação de
novos profissionais e quais as
exigências que vêm por aí?
RICARDO
–Chegandoaoextremo,
achoque–dochãode lojaaopresi-
dente – os níveis de conhecimento
ficam cada vez mais próximos,
com diferenças só no papel. Quer
dizer, se sou vendedor, que fique
claroquemeupapel édevendedor.
Qual adiferençaparaopresidente?
Às vezes, nenhuma.
JR
– Você acha que o nível de
conhecimento, que vai ser exigido
desse vendedor, é assim tão alto?
RICARDO
– Sim. E opresidente no
papel dele. AchoqueoBrasil ainda
tem uma cultura que vem do
colonialismo–deestruturas rígidas,
hierárquicas. Mas, uma loja bem-
sucedida tem de ter uma equipe
dinâmica, forte, e essa equipe, para
ser forte, precisa de poder de de-
cisão. Seestounocaixa, atendendo
a um cliente, ele reclama de algo
enão resolvonahora, corroo risco
de perder o cliente. Para isso
preciso ter autonomia.
JR
– Coisa difícil de fazer numa
operação
labor intensive
como um
supermercado.
RICARDO
– Isso precisa estar na
cultura da empresa, para que o
processodeaprendizado sejacons-
tante, um ensinando o outro.
FERNANDO
– Sou de opinião que
o diretor da empresa, hoje, precisa
ser vendedor. Faço como exercício,
pelo menos uma vez por semana,
estar numa loja
full-time
, porque só
assimpodemos sentirocliente, seus
problemas, a cultura e seus impac-
tos.A recíprocaéverdadeira.Temos
alguns vendedores de nível
universitário, para venda assistida,
que têm salários iguais oumaiores
doqueoutroscomcargoshierarqui-
camente superiores, mas com
funções – digamos – de colarinho
branco, operacionais ou adminis-
trativas. Na nossa área de material
de construção, há cinco ou dez
anos, provavelmente 50 a 70% do
efetivo não havia cursado o
colegial. Hoje, nas grandes empre-
sas, de varejo, todo o efetivo –
desde o caixa até o diretor – têm,
no mínimo, colegial completo.
FG
– Qual é a melhor época e
idade para um jovem tentar ingres-
sar numa organização do varejo –
logo depois de formado na gradua-
çãooudepois de pós-graduado em
um curso de especialização?
FERNANDO
– Como outros que
estão aqui, tive oportunidade de
passar pela indústria, serviço e
varejo. Acreditoqueo varejo, hoje,
é uma das atividades mais difíceis
de exercer, do ponto de vista de
conhecimento acadêmico. Em
muitas coisas, é possível desen-
volver tecnologiaouconhecimento
para controlá-las. No caso do
varejo, boa parte das variáveis são
externas. Há que se trabalhar com
elas da mesma forma que a
tecnologia, cultural. Isso requer
pessoas especiais, alguém que
consiga terumconhecimentoestru-
turado – acadêmico – e, aomesmo
tempo, as características de pres-
tador de serviço. “Presto serviço,
sou um vendedor, gosto de estar
commeusclientes.”Achoque, logo
depois da formação acadêmica,
seria um bommomento, mas nada
tenho contra o pós-graduação.
FG
– Amaioria dos que conseguem
empregoé logodepoisdagraduação.
CARLOSANDRÉ
– Falando de cul-
tura, a nossa valoriza o comprador;
a cultura americana valoriza o
vendedor. Estamos num negócio
que é, essencialmente, relaciona-
mento, seja do presidente da
empresacom seuvendedor, sejado
vendedor com o cliente. O ven-
dedor só consegue representar a
companhia e falar por ela quando
entende a cultura e os valores da
“NADISNEYHÁCERCADE1.200BRASILEIROS.”
