Varejo:
a última fronteira
47
M A R Ç O
/
A B R I L
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
pesquisa, que mostra claramente
que – nesse aspecto de vendas
perdidas – o impacto para o
fornecedor é de 48% de perda e,
para o varejista, de 60%. Explico:
quandonãoháoprodutonagôndola,
o cliente compra em outra loja –
32%; retarda a compra – 17%; não
compramais – 11%. Essa é a perda
do varejista, que dá os 60% de que
falei. Sob o aspecto do fornecedor:
retardar a compra é perda para o
fornecedor; não comprar mais é
perda para o fornecedor, também, e
substituir a marca é perda para o
fornecedor. Então, o grande
problema para o varejo e indústria
é a falta do produto. Se só compro
no final do mês, o que pode
acontecer? Emgrandepartedomês,
possonão ter oprodutonagôndola.
O cliente é a ponta do nosso
negócio. Ele temdeentrar naminha
loja,eu tenhodeprover-lheamelhor
loja, e o meu fornecedor o melhor
produto. Nós dois temos de vender
o produto, quando o cliente for
comprar na minha loja. Isso é
básico. A ruptura é um cancro no
mercadobrasileiro; éumcancroem
qualquer mercado.
JR
– Isso é devido só a problemas
financeiros?
FERNANDO
– Ocorre mais no
mercado brasileiro por razões
explicáveis. Primeiro, a logística
estámenos desenvolvidadoqueos
mercados mais avançados, e uma
característica do cliente brasileiro
é ser mais emocional. Quando
chove, por exemplo, há variações
na compra de 20 a 30%. Fora do
Brasil, afeta em 3, 4%.
MÁRIO
– Quer dizer que temos
aspectos estruturais que encarecem
aoperação logística;modos de fazer
negócio que encarecem a operação
logística e negociações que às vezes
esbarram em detalhes que não são
importantes para o cliente. Outras
vezes, as empresas percebem deta-
lhes importantes para elas, mas, o
cliente,naponta, fica semoproduto.
Nossa tese é de que devemos todos
ter umavisãocolaborativa.Ocliente
é nosso – não é cliente do varejo;
nãoéoclienteda indústria–ele tem
de ser bem atendido.Oproduto tem
de estar lá. Temos de pensar em
formas de negociação que levem a
esse aspecto colaborativo e que
permitam um controle mais eficien-
tedo
supply-chain
.Hoje,háovende-
dor do fornecedor eocomprador do
varejo. Duas pessoas conversando e
toda uma estrutura por trás, olhando
paraos dois edizendo: “E aí?Oque
vocês resolveram?” A visão tem de
ser outra. Têm de sentar, à mesma
mesa, homens comerciais, de ope-
ração, logística, financeiro, tanto de
um lado quanto de outro, para
decidirem esses aspectos de forma
mais ampla.
FG
–Você acha que o surgimento
do chamado
key account manager
– do lado do fornecedor – favorece
este tipo de negociação?
MÁRIO
–O
keyaccount
sozinhonão.
FERNANDO
– O que muda é a
qualidade da relação. Não estamos
falando tantodaorganização física;
o
key account
certamente ajuda,
pela dedicação exclusiva, mas
defendo a mesma tese do Mário.
O problema é que existe uma
estratégia da empresa fornecedora
e uma da empresa distribuidora.
