Max
Gehringer
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JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008 – R E V I S T A D A E S P M
sultoriassofremumabarbaridadecom
isso. De certa forma, elas preparam
profissionais para o mercado, arcam
com todososcustosdessapreparação,
evêem seusprofissionais saíremapós
umpardeanos,atraídospormelhores
ofertas. Como conseqüência, as cha-
madas ‘universidades internas’ agora
mudaramseu focoparao treinamento
específico, que terá aplicação prática
e imediata.
REVISTADAESPM
–Vocêpoderiacitar
algunsexemplosdeexperiênciasbem-
sucedidas,nesteparticular?
MAX
–UmbomexemploéaUniversi-
dadedoHambúrguer,doMcDonald’s.
Os formandos aprendemmuito do
que interessa à empresa: tornam-se
especialistasemalfaceegergelim,mas
esse conhecimentonão terá serventia
em outro tipo de negócio. Também é
bom lembrar que o desenvolvimento
técnico e profissional deixou de ser
umaobrigaçãodaempresa,epassoua
serumaresponsabilidadepessoal.Um
empregado que decide não aprender
inglês,porquetrabalhaemumaempre-
saemqueo inglêsnãoéutilizado,está
fazendo um desfavor para si mesmo.
O inglêsévitalparaacarreira,mesmo
quenãosejanecessárioparaotrabalho
executadonomomento.
REVISTA DA ESPM
– Há estudos
americanos que mostram que o
comportamento/exemplo de seus
dirigentes são fundamentais para
integrar emotivar os funcionários,
fazendo-os “vestir a camisada em-
presa”. No Brasil, empresas como
a Natura e o banco Real têm uma
filosofia de gestão que reforça o
espírito de equipe e o orgulho de
pertencer à equipe. O que você
acha disso?
MAX
–Todos nós conhecemos pelo
menosumaempresade sucessoque
investenobomambientede trabalho
e na satisfação dos funcionários,
como meio para a obtenção dos
resultados esperados. Mas também
conhecemosempresasdesucessoque
utilizamapressão–e,não raramente,
a humilhação dos menos produtivos
–paraatingir suasmetas.
DETODOSOSMODOSPOSSÍVEIS
DECONSEGUIRUMEMPREGO,
OUUMESTÁGIO, OMAISUSUALÉ
ODARECOMENDAÇÃODIRETA.
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