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R E V I S T A D A E S P M –
JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008
Gestão de pessoas
como fator competitivo
PESQUISAESPM
3
A análise do resultado de pesquisa
realizadarecentementepelaáreadeEdu-
cação Executiva da ESPM-SP, ouvindo
os responsáveispelaáreadeGestãode
Pessoasdeorganizaçõesquedemonstra-
ramclarapreocupaçãocomaformação
continuada dos profissionais de sua
estrutura,apóiao fatodequeumavisão
dedesenvolvimentodas competências
e habilidades específicas das pessoas,
nosdiversosambientesculturais, é fun-
damentalparaavalorização,motivação
e retenção dos principais talentos da
empresa.
Os principais
high-lights
das cons-
tataçõesdessapesquisa, paraafinali-
dadepropostaneste texto, são:
v
43% incentivam funcionários de
áreas ligadas à inovaçãodeprodutos e
serviços,paraquedesenvolvamprojetos
conjuntoscomUniversidadesecentros
de excelência, no Brasil e em outros
países;
v
45% indicamemensuramosresulta-
dosdeprocessosde
coaching
aplicados
a funcionários responsáveispelagestão
desuasequipes;
v
64% possuem, na estrutura organi-
zacional, a funçãoGestão de Pessoas
como recurso central, mas, também,
atuandodeformalocalnasdiversasáreas
estratégicas;
v
73% incentivamos funcionários, de
diversasformas,àobtençãodeconheci-
mento formal, entreasUniversidadese
InstituiçõesdeEnsinoSuperior,noBrasil
enoexterior;
v
75%poem, entre suas trêsprimeiras
prioridades estratégicas, recursos fi-
nanceiros paraprocessos de educação
continuadaedesenvolvimentode seus
funcionários;
“homens de RH” sentavam à direita
dos presidentes das maiores organi-
zações. Sua visão sobre estratégias de
crescimentodosnegóciospormeiodo
investimentonaformaçãodelideranças,
em todaaestrutura,eraparte integrante
dosplanosanuaisdesuascorporações.
Um par desses executivos ainda está
emnossomeio; sãofiguras respeitadas,
formadoras de opinião, ouvidas por
interlocutores ávidos por respostas
às principais necessidades ligadas ao
contingente de funcionários-chave nas
respectivasorganizações.
Ao longodahistória, a análisedas pri-
meirasdécadasdo séculoXXI indicará,
sem dúvida, o surgimento de uma
nova consciência em assuntos como
sustentabilidadee responsabilidadedas
corporações sobre os aspectos sociais
domercado.
Parteintegrantedessahistóriaestásendo
criada pelas organizações que, com
atuação global, passam a contribuir
com novos conceitos e estratégias em
direção à formação de uma safra de
líderescujo
mindset
estámaisvoltadoàs
humanidadesdoque somenteà lógica
empresarial, sem deixar para segundo
planoos fatoreseconômico-financeiros
dosnegócios.
Estruturasmaisflexíveiseparticipativastêm
dadomostrasdequeresultadoseconômi-
co-financeiros positivos podem conviver
comdecisõesmaisousadas;investimentos
na formaçãodeprofissionais integrais,de
equipesdealtodesempenho.
Um exemplo real desta afirmação é a
importantecontribuiçãooferecidapelo
prof.AlexandreGraciosoquandocom-
provou os resultados econômico-
financeiros positivos que as Melhores
EmpresasparaseTrabalharapresentaram
noperíodoanalisado
4
.
v
82% das organizações utilizam o
resultado da aplicação domodelo de
gestão por competências em vários
de seus processos, para: a definição
de necessidades de desenvolvimento
profissional (educação e treinamento);
gerenciamentodedesempenho,planos
individuaisde remuneração.
AVISÃODEUMESPECIALISTA
INTERNACIONAL
Importante tambémécitaraopiniãode
umespecialistacontemporâneodaárea
de Recursos Humanos, com atuação
global em organizações e instituições
deensinoepesquisa.
O professor Thomas Malnight é um
dos
heads
da área de estudos organi-
zacionais do IMD – Lausanne – Suíça.
Em recente passagem pelo Brasil, em
queparticipoudecongressoContinental
daáreadeGestãodePessoas,declarou
a importância crescente das pessoas
para a alavancagem dos processos de
modernização das organizações de
classemundial: “As áreas de Recursos
Humanos devem sair de uma função
administrativatradicionalparaaposição
deparceiroativodaaltaadministração
dasorganizações;capitanearoprocesso
demodelagemegerenciamentodacul-
turadessasorganizações,criandonovas
maneiras de trabalho, desenvolvendo
umquadrodefuncionáriosquetrabalhe
–de fato–naconstruçãodoambiente
como fatorcríticodesucessoamédioe
longoprazos.”
CONCLUSÃO
Houve uma época, entre o fim da
década de 70 e fim da década de 80
em que alguns dos assim chamados
