Entrevista
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R E V I S T A D A E S P M –
JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008
Evidentemente,qualquerpessoanormal
diriaqueprefere trabalhar na empresa
que trata seus colaboradores comdig-
nidadee respeito.Masnão faltamcan-
didatospara trabalharnasempresasdo
segundogrupo,porqueelaspagambem
ecriamprofissionaisquesedarãobem
emqualquer tipodeempresa.
Essaaparente faltade sintoniaentreas
melhores práticas gerenciais, e práti-
cas que funcionam a qualquer custo,
precisa ser avaliada, também, através
do tempo.Há50 anos, o capataz era
a regra.Hoje, deixoude ser.Mas não
acabou, e não irá acabar tão cedo.
Como direção a seguir, o tratamento
civilizado, certamente, irá prevalecer
sobreogerenciamentopeloterror.Mas
nãohácomo saber emquanto tempo
ele seráanormadomercado.
REVISTA DA ESPM
– Sabemos que
muitas empresas, que se destacam
comocentrosdeaprendizado,acabam
incorrendonumerrobásico: atraeme
formamnovos executivos à imageme
semelhança dos modelos da própria
empresa, cristalizando opiniões e
preconceitospreexistentes.Você reco-
nheceeste risco?
MAX
– Sem dúvida. Quando uma
empresa impede que as pessoas
pensem, o futuro dela está compro-
metido. Essa auto-referência impede
quemudançasestratégicassejamfeitas
no momento apropriado, e conduz
à obsolescência. Mas há também o
outro ladodaquestão.A experiência
mostrou-me que toda empresa é o
reflexodasatitudesde seusprincipais
dirigentes.Oexemploprático–enão
osmanuais redigidos por experts em
motivação – é que criam algo cha-
mado “cultura interna”. Se um CEO
trabalha 14 horas por dia, isso vira
cultura,mesmoqueo jornal interno
insista em publicar belos artigos so-
brequalidadede vida.
Quandoum empregado é contratado
por uma empresa – se for perceptivo
–começaráanotarqueaspessoasque
sãopromovidas têm algo em comum
e falamamesma linguagemdaaltadi-
reção.Nosprocessosdeseleção,existe
um fator difícil de definir, mas que é
genericamente conhecido como ‘o
perfil’. Eosescolhidos serãooscandi-
datosdispostosaseamoldarapreceitos
já estabelecidos, e não os candidatos
que dizem ao entrevistador que já
querem sair promovendo mudanças.
As carreiras mais rápidas são as dos
profissionaisquenãoabandonamseus
princípios, mas conseguem perceber
atéquepontoacordapodeseresticada
sem se romper.
REVISTA DA ESPM
– Que outros
aspectos você lembraria, para acele-
rar/estimular o desenvolvimento e a
motivaçãodosquadrosexecutivosnas
empresas?
MAX
–Estamospassandoporumafase
de transformação. Até arriscaria dizer
que estamos no terçofinal dela. Foi a
mudançadeumparadigmaqueperdu-
roudurantequase todooséculoXX:o
dequeumempregadoentravaemuma
empresaparapermanecernela.Muitas
vezes,em40anosdecarreira,umbom
empregadomudavaduasou trêsvezes
de emprego; ou um único emprego
durava todaavida.A relaçãoeraada
obediênciadevidaàempresa,quetudo
podiae tudodecidia.
Osjovensqueingressaramnomercado
de trabalhoapartirdofinaldadécada
de1980chegaramcomumpensamen-
to bem diferente: o de que a relação
entre o empregador e o empregado é
deutilidademútua.Quandoaempresa
deixade ser útil, oempregado sai em
buscadenovasopções.Ter4empregos
em 5 anos já não émais classificado
como ‘carteira suja’. O que importa
sãoos resultados imediatos, tantopara
aempresa–queprecisadarsatisfações
mensais a seus acionistas – quanto
para o empregado – que começa a
ficar aflito se passa dois anos sem ser
promovido. Amotivação, que essen-
cialmente consistia em trabalhar bem
paramanteroemprego,tornou-seuma
ferramentaparaconseguirresultadosde
curtíssimo prazo, e isso para atender
aos interessesdeambasaspartes.
REVISTADA ESPM
–Você recomen-
daria mudanças, nos atuais sistemas
de seleção e formação de estagiários
e
trainees
?
MAX
–Pareceóbvioafirmarquecada
empresaprecisadefinir seus próprios
critérios, porque qualquer empresa
dirá que sabe exatamente quais
são os parâmetros utilizados para
contratações. Mas a verdade é que,
atualmente, o número de estagiários
insatisfeitoséenorme. Porqueo trata-
mento que recebem, no dia-a-dia, é
completamentediferentedaspromes-
sasqueouviram,nomomentodacon-
tratação. Há até casos de chefes que
não gostam de estagiários, e dizem
issoabertamente,enquantoaempresa
continua apregoando a validade dos
programas de estágio. Mas o pro-
grama é um compromisso que deve
serassumidopor todososgestoresda
empresa: de treinar edesenvolver, no
maiscurtoespaçode tempopossível,
jovens com talentoepotencial.
Há tambémumoutro fatorqueprecisa
ser discutido e resolvido numa esfera
