APSEN
Farmacêutica
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JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2007 – R E V I S T A D A E S P M
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asnovaspolíticasepráticas implanta-
daspelanovaDiretoriadeRHeQuali-
dadedeVidae resultaramnomodelo
deGestão de Pessoas adotado pela
empresa atualmente.
UMAGESTÃODE
PESSOASVOLTADA
PARAOBEM-ESTAR
DAS PESSOAS
SerraexplicaqueaAPSENéumaem-
presa atípica. Omodelo de Gestão
de Pessoas adotado pela APSEN se
diferencia das demais empresas em
muitos aspectos.Aindaque respeite
as práticas de mercado, a APSEN
faz suas próprias práticas. Segundo
ele, ocritérioqueaAPSENusapara
estabelecer estaspráticas éacrença
pessoal doPresidenteeadotadapor
todaaDiretoriadaAPSEN, dequeé
possível enecessário ser felizno tra-
balho.Apartirdaí, todoomodelode
Gestão de Pessoas da empresa está
baseadonopropósitode investir no
quehádemais sagradonaempresa,
que são as pessoas.
Em relação às práticas de Gestão
de Pessoas, um dos primeiros
aspectos que apresenta um
diferencial em relação
aomercadodiz respeito
ao Perfil de Cargos da
APSEN. Enquanto a
maioria das empre-
sas privilegia as com-
petências técnicas na
descrição dos cargos, a
APSEN prefere privilegiar
as competências humanas.
Serraexplicaque “aqui éuma
empresa onde as pessoas são con-
vidadas a serem polivalentes, onde
os grupos de trabalho geralmente
sãomultidisciplinares.Agenteevita
engessar as pessoas”.
Obviamente, isso refletenaSeleção
de Pessoas. “Na APSEN buscamos
competências diferentes daquelas
buscadas pela maioria das outras
empresas, porque priorizamos o in-
divíduomaisqueo técnico. Por isso
as competências quebuscamos nos
candidatos podem ser vistas como
atípicas.Querumexemplo?Espiritu-
alidade éumadelas.Antes de saber
se o profissional é um “expert” em
qualquer coisa, queremos saber se
eleéum“expert”emgente.Ouseja,
além da inteligência racional, da
inteligência emocional, eledeve ter
a inteligênciaespiritual,quesignifica
ter solidariedade, sergenerosoenão
egoísta, saberpensarcoletivamente.
Claro que o profissional buscado
deve ser competente,masnãopode
sercompetente,egoístaemalhumo-
rado”, acrescenta Serra.
à
Isso não quer dizer que a empresa
nãoprimepelacompetência técnica
de sua equipe, mas, num primeiro
momento, acontece uma investi-
gação das competências humanas,
daquilo que Serra chama “o lado
coração, o lado gente”. “Somente
depois de o candidato ser aprovado
pelo ladogenteéquevamos investigar
o lado técnico”, explica.
Para identificar os profissionais que
possuemessascaracterísticas,aequipe
de recrutamento e seleção é treinada
parausar o “feeling”, apercepçãoea
intuição.“AquinaAPSENutilizamosa
“entrevistapor inteligênciaessencial”.
É uma técnica que busca conhecer
a essência das pessoas e não apenas
suas habilidades e conhecimentos.
Neste tipodeentrevistaperguntamos,
por exemplo, quantas vezes apessoa
assistiuaumpôr-do-solesteano,seele
sabe qual é a suamissão nomundo,
e vai por aí. Depois, claro, vem a
apreciação dos dados acadêmicos,
das experiências profissionais etc.”,
afirmaSerra.
Outro grandediferencial daAPSEN é
que a empresanão vêproblemas em
contratar pessoas numa faixa etária
que o mercado, geralmente, rejeita.
AAPSEN criou o “ProgramaTerceira
Idade”. Lançado com o objetivo de
trazeroidosodevoltaàativa,oprogra-
maselecionoupessoascommaisde65
anos.Atualmente,aAPSENcontacom
31colaboradorescom idadeacimade
50anos, representando8,2%do total
de funcionários da empresa. Não há
umnúmerofixodevagasdestinadoao
programa.Oscandidatossãoaprovei-
tados em função das qualificações e
experiênciasqueapresentam.
Além da ausência de preconceitos
