Case-study
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R E V I S T A D A E S P M –
JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2007
na contratação de pessoas idosas,
os funcionários com mais de 60
anos contam com um benefício
adicional: eles têm direito a uma
semana de folga por ano sem ne-
cessidadedecompensaçãodosdias
não trabalhados.
Outro aspecto que mostra a ir-
reverência da APSEN em relação
às práticas deGestão de Pessoas é
o Plano de Carreira. Serra acredita
que“da formacomoomercadoestá
instável atualmente, comempresas
que se fundem, empresas que são
vendidas, outras que fecham, es-
truturas que se modificam, é uma
leviandade a empresa redigir um
documento assegurando ao fun-
cionário que daqui a tanto tempo,
se ele cumprir tal e tal etapa, ele
será tal coisa. Não tem como a
gente garantir isso. É criar uma
expectativa que talvez a gente não
possa atender”.
Na APSEN, o Plano de Carreira é
definido pelo próprio funcionário.
“O que a gente pede para as pes-
soas é que dêem seu melhor que
a gente está de olho, está acom-
panhando. Se você está dando
resultados, certamente você estará
no plano sucessório”, acrescenta.
No ano passado, houve 21 pro-
moções de profissionais internos
para preencher vagas abertas.
Atualmente, Serra e sua equipe
estão empenhados em desen-
volver ummodelodeAvaliaçãode
Desempenho que se adapte às pe-
culiaridades da empresa, que seja
capaz de avaliar, além das com-
petências técnicas, ascompetências
humanas, principalmente, aspectos
mais subjetivos, comoacapacidade
da pessoa de interagir comos cole-
gase,pormeiodessaboa interação,
atenderos resultadosqueaempresa
espera dela.
AAPSEN temhoje611profissionais
no seuquadrodepessoal.O índice
de “turn-over” é de 0,7%. Segundo
Serra, “asempresasconsideramnor-
mal um “turn-over” de 10%. O da
APSEN não chega a 1%. As poucas
demissões que temos ou são volun-
tárias porque a família mudou de
estado,casou...,algumacoisaassim,
ouporalguma razãoapessoanãose
alinhou com o modelo de Gestão.
Se aAPSEN é rigorosa com alguma
coisa é na cobrança domodelo de
Gestão, ou seja, no relacionamento
com as pessoas, no respeito à auto-
estima. Esseéoúnicopontoemque
a pessoa não pode “pisar na bola”.
Um erro de competência até se
tolera, é perdoado, porque corrige-
se com treinamento. Agora, omau
desempenhopor faltadecaráter ou
personalidade, aí é complicado.
Aí a empresa é mais rigorosa. É
uma das maneiras de garantir que
vamos manter o clima que hoje
temos aqui”.
Para aqueles que lhe perguntam,
“Isso é real? É pra valer? Essa em-
presa existe? O Renato existe?”,
Serra garante que é fácil. Afirma
queomodelodeGestãodePessoas
adotado pela APSEN é realmente
inovador e muito atraente, e que
para pô-lo em prática, basta alocar
os indivíduos acima dos números.
ODISCURSOQUE
SETRANSFORMOU
EMAÇÃO
Aocontráriodoque sepode imagi-
nar, todas estas políticas e práticas
deGestãodePessoasnão seencon-
tram apenas expressas no discurso
de seusgestores, no sitedaempresa
ou impressasem livretosprimorosa-
menteeditados. Sãoencontradasna
realidade do dia-a-dia da empresa,
expressasnocomportamentode to-
dos os colaboradores da empresa.
Serra afirma que uma vez que os
programas voltados para a felici-
dade do funcionário e sua família,
com ênfase na qualidade de vida
foram implantados, como conse-
qüência, muitas mudanças acon-
teceram no que se refere ao clima
organizacional e aos relaciona-
mentos. Segundoele, “omodelode
Gestão do Renato é chamado, por
ele próprio, de “Gestão do bem”,
ondenãohá amenor hesitação em
admitir que administramos onegó-
cio como coração acimada razão,
onde a felicidade do colaborador
está acima do lucro, pois sabemos
que um é conseqüência do outro”.
O resultado éumamaior liberdade
de expressão, mais informalidade
e harmonia nas relações interpes-
soais e umamaior integração entre
gestores e equipes.
Aprovadequeestaspolíticas estão
funcionando na prática é o fato de
a APSEN, há 3 anos consecutivos,
estarna listadasmelhoresempresas
do Brasil para se trabalhar. Elabo-
radas pelaGreat Place toWork em
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