Marcos
Amatucci
e Eva
Stal
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SETEMBRO
/
OUTUBRO
DE
2007 – R E V I S T A D A E S P M
tivos domundo; terceiro, o volume
da operação, de US$ 270 milhões
de dólares, significava 25% das
ações da Gerdau (BOWER, MON-
TEIRO EHOUT, 2004).
Finalmente, na opinião de Philip
Casey, presidente da Ameristeel,
a Gerdau trabalhava com minério
de ferro no Brasil, e obtinha parte
de suas margens e vantagem com-
petitiva internacionalapartirdaí.Na
Ameristeel, a matéria-prima é su-
cata de aço (principalmente carros
e eletrodomésticos); portanto, com
preços “comoditizados”naentrada
ena saída, a estratégia competitiva
da companhia americana residia
num intenso controle de custos
de produção, de distribuição, e de
administração indireta (BOWER
e HOUT, 2001). Entretanto, os
programas ambientais da empresa,
como veremos mais adiante, já
colocavama reciclagemnosplanos
da organização.
Outro fatorquediferenciavaaAmeri-
steelnomomentodacompraéquea
companhia, sobadireçãodeCasey,
estava indo bem, e portanto o valor
agregadopelacompetênciaadminis-
trativada famíliaGerdauseriamenor
neste caso.
Não obstante, a história posterior
demonstra que o grupo brasileiro lo-
grou manter seu padrão histórico de
crescimentodentrodosEstadosUnidos:
desdesuachegadaem1999,aGerdau
já comprou 17 usinas em 11 estados,
tornando-se a 4
a
maior produtora de
açodaquelepaís. Em2006, aGerdau
adquiriuempresasnaAméricadoNorte,
América Latina e Europa, cujo valor
totalizouUS$1,0bilhãonoperíodo.A
Tabela2,aseguir,detalhaosinvestimen-
tosdiretosdaGerdauem2006.
As importações nos EUA cresceram 33% em 1998.
Osprodutoresamericanosnãopuderamcompetircom
aconcorrênciadoaço importadoasiático, eogoverno
reagiu erguendo barreiras tarifárias.
Ð
Foto: EikeReifhardt
