Mesa-
Redonda
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R E V I S T A D A E S P M –
SETEMBRO
/
OUTUBRO
DE
2007
que ocorre com aBoeing, aAirbus
oumesmocomaBombardier –que
sempre tiveram vendas significati-
vas em seus países de origem. A
Embraer sempre teve de competir
fora, desde o início.
GRACIOSO
–Emdadomomentode
sua história, a Embraer posicionou-
secomoempresa líderdaaviação re-
gional, comaviõesapropriadospara
determinados trajetos, sabendoque
o grande mercado não estava aqui
dentro, mas lá fora. Vocês confia-
vam–comoaindaconfiam–na sua
capacidadede inovar na tecnologia
demeia distância. Isso permite-nos
conjecturarumpouco:o sucessoda
Embraer, como também o daOde-
brecht e daNatura, aqui ou lá fora,
têmamesmaorigem, noposiciona-
mento cuidadoso e na capacidade
de inovarparadistinguir-seeganhar
vantagens competitivas.
HORÁCIO
–Na sua gênese, a Em-
braer contou com um componente
de fundamental importância, que
foi a decisão do governo brasileiro
de investir noconhecimento, como
base à fundação de uma futura in-
dústria aeronáutica – já na década
de 40. A criação do ITA – que for-
mouváriasgeraçõesdeengenheiros
altamente qualificados – permitiu
que, ao longo das décadas de 50 e
60, tivéssemos várias experiências,
algumas mais ambiciosas, outras
menos, que levaram ao projeto
Bandeirantes: um conceito correto,
com uma equipe que tinha a visão
clara do negócio. Esse passado da
Embraer não pode ser ignorado.
Como empresa, nasceu estatal,
ancorada em dois grandes projetos
governamentais, mas percebeu que
não poderia continuar dependendo
apenas dos projetos governamen-
tais, embora eles tenham tido uma
participação importante ao longo
da década de 70. A partir de 80,
ancorada nomercado internacional
e privatizada, a inovação, a ca-
pacidade de prospectar mercados
e entender desejos e necessidades
de clientes tornaram-se fundamen-
tais para a nossa sobrevivência. Foi
com base em estudos apurados que
surgiu a nova família de jatos, não
mais tipicamente regionais, mas
na faixa de 70 a 120 passageiros e
que, hoje, têm aceitação nomundo
inteiro. O Brasil é um dos poucos
países que não operam essa nova
família. No ano que vem, a BRA
terá esses aviões. Outromovimento
importantíssimo para a Embraer é a
penetração no mercado de aviões
executivos – dominado por quatro
ou cinco empresas hámais de trinta
anos. Isso também está ancoradona
capacidade de entender o cliente e
buscara sua satisfação,queéanossa
linha fundamental de ação.
JR
–Tambémchamadademarketing.
GRACIOSO
– Em 1982, peguei um
avião de Chicago para uma cidade
próxima e ouvi uns americanos
perguntando: “Que avião é este?”
Um deles disse: “Bandeirantes”. O
outro: “Éoaviãoqueestava faltando
“NOSSA LINHA FUNDAMENTALÉENTENDER
OCLIENTEEBUSCARASUASATISFAÇÃO.”
