Brasil
multinacional
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SETEMBRO
/
OUTUBRO
DE
2007 – R E V I S T A D A E S P M
de trabalhar tentando solucionar
problemas o tempo inteiro. Essa
capacidade de adaptação e de
buscar alternativas de estruturação,
em cenários hostis, fez com que a
Odebrecht conseguisse se expandir
em países “difíceis”, mais com-
plexos de atuar – como a Bolívia
– porque os executivos estavam
acostumados com a dificuldade da
execuçãodaqueledeterminado tra-
balho. Essa solução de engenharia-
mais-financiamento, na cabeça do
odebrechtiano, é relacionadaaduas
grandes variáveis: a capacidade de
engenhariadiferenciadae reconhe-
cidamundialmente e a capacidade
de trazer recursos financeiros para
os seus clientes, seja por órgãos de
créditoeexportação (comooBrasil
utilizou durantemuito tempo), seja
estruturandofinanceiramentenoseu
próprio local de atuação, com as
multinacionais, com o mercado fi-
nanceironacional.AOdebrecht en-
frentou, durante épocas de inflação
alta, problemas de recebimento.
Hoje, isso está superado – até com
rescisão de contratos, e os contra-
tos tinham de ser reformados. Da
mesmamaneira que um avião cair,
para a Embraer, é a pior coisa que
pode acontecer; para uma empresa
deengenhariaeconstruçãoédeixar
uma obra inacabada. AOdebrecht
chegou a ter prejuízo financeiro na
entrega de algumas obras, sabendo
que esse era um ativo de que não
poderia abrirmão. Isso foi umdife-
rencial para aOdebrecht conseguir
entrar em outrosmercados.
GRACIOSO
–Achoquemais impor-
tantedoqueamelhorestruturapos-
sível é, talvez,oqueeuchamariade
integraçãopor conceito.Aspessoas
queaOdebrechtmandaparaAngola
ouVenezuela têm osmesmos valo-
res, acreditam nas mesmas coisas,
têmosmesmos objetivos institucio-
nais que a matriz aqui no Brasil.
Isso vale para Natura e Embraer.
A AmBev – que é uma empresa
brasileira, embora façapartedeum
grupo Belga –manteve claramente
a suaestruturanacional. Elesdizem
queumadas razões pelas quais os
belgas fizeram esse negócio e se
fundiram com eles é que os bel-
gas reconheciam na AmBev uma
cultura empresarial, uma filosofia
de negócios voltada para resulta-
dos, que eles não estavam sendo
capazes de implementar. Tanto
assim que o presidente mundial
da InBev é umbrasileiro, oCarlos
Brito, que era o homem da Am-
Bev noCanadá e foimandado
para a Europa para dirigir o
negócio no mundo inteiro
e tentar implementar esses
valores práticos, pragmáti-
cos, que a AmBev desenvolveu
aqui no Brasil.
ILAN
– Nessa matéria do Valor
Econômico, o Brasil fica, em uma
pesquisa feitapelaUNCTAD,em25º
lugarno rankingde índicede talento
global, atrásdepaísescomooEgito,
aTailândia, aGrécia, aUcrânia.
JR
–Talentopara quê?
ILAN
–Talentoempresarial,nívelde
educação: fundamental, secundária,
investimentoempessoas.Nessesen-
tido, oexemplodaEmbraer émara-
vilhosoparanós, que somoseduca-
dores. A empresa começa quando
umgrupodeoficiaisdaForçaAérea
Brasileira teve a visão de que, para
uma forçaaéreaeficaz, nãobastam
aviões modernos de combate; era
necessário dominar a tecnologia.
Trouxeram dez professores, entre
os melhores do MIT, com as suas
bibliotecas e seus laboratórios,
fundam o ITA e começam a formar
uma geração de engenheiros aero-
náuticos única na América Latina.
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