Mesa-
Redonda
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R E V I S T A D A E S P M –
SETEMBRO
/
OUTUBRO
DE
2007
Éumexemplo de como o capital
humano é fundamental.
HORÁCIO
– Sem dúvida, a indús-
tria aeronáutica está centrada no
domínio do conhecimento e isso
foipercebidocomgrande felicidade
há mais de 60 anos. Foi determi-
nante, para a criação da Embraer
e para a sua expansão, nos anos
70 e também foi percebido pelos
novos acionistas, controladores da
Embraer, que assumiram a empresa
numa situação financeira muito
difícil após a sua privatização. En-
tão apostar em pessoas, tanto no
plano técnico quanto empresarial,
é fundamental para o crescimento,
a preservação da Embraer e a sua
expansão em nível global. A Em-
braer tem investido uma média de
20 a25milhões dedólares por ano
no treinamentoeespecializaçãode
pessoas, isso significou, nosúltimos
cinco anos, algo da ordem de 110
milhões de dólares. Temos um pro-
grama de mestrado
in house
que
utiliza osmelhores especialistas do
país, tantonossos comodasmelho-
res universidades. Essa aposta da
Embraer nohomem é fundamental.
Quem desenvolve projetos de 1 ou
2bilhõesdedólares,comseismeses
a menos do que a concorrência,
temumdiferencial competitivo.Na
Embraer, num quadro de cerca de
24 mil empregados, temos 4.500
engenheiros. Isso é fundamental,
assim como é fundamental para o
nossocrescimentopodermoscontar
combons líderes empresarias. Cos-
tumo representaros fundamentosde
qualquerempreendimentoprodutivo
em quatro grandes pólos: recursos
tecnológicos, processos, organiza-
ção e, acima de tudo, pessoas. São
pessoasque, com suas capacidades
de transcender, conseguem superar
limitações que os outros elementos
possam termomentaneamente.
JR
– Como vocês têm atuado na
área específica de “exportação
de pessoal”?
HORÁCIO
– Nossa estrutura de
marketing e vendas é descentrali-
zada,aocontráriodealgunsconcor-
rentes.Temosumabasenos Estados
Unidos, para cuidar daAmérica do
Norte; uma base na Europa, em
Paris, que cuida de Europa, África
e OrienteMédio. E uma na China,
com desafios tão peculiares, que
é preciso uma na China e outra
na região da Ásia do Pacífico, em
Cingapura.
JR
– De modo geral, quantos bra-
sileiros e quantos estrangeiros exis-
temnesses escritórios?
HORÁCIO
–Namedida emqueos
escritórios se tornammaisamadure-
cidos e competentes, a tendência é
apoiar-se emmão-de-obra e com-
petências locais. Na China, por
exemplo, temosquase300pessoas,
dos quais apenas 8 são brasileiros.
Para isso, a comunicação tem um
papel extraordinário. Imaginem
uma empresa que, em 1997, tinha
3.200 empregados, e hoje tem 24
mil, o que significa como desafios,
preservaçãodacultura, dosvalores,
da maneira brasileira de ser, como
inocular issosemofendercaracterís-
ticas culturais de outras regiões de
outros países.
GRACIOSO
–Qual a línguausada?
HORÁCIO
– A língua usada é o
inglês, mas, evidentemente, usar
inglês naChina não fazmuita dife-
rença. Temos alguns elementos de
grande valor, que são chineses e
alguns têm a característica rara de
seremcompetentescomobrasileiros
e como chineses. Isso foi funda-
mental para o nosso sucesso. No
nosso escritório da França, por
exemplo, houve um período – em
1999/2000–emque tínhamos220
funcionários de26nacionalidades
diferentes e dezoito idiomas. Mas
a língua de negócio é o inglês.
JR
– Gostaria de ouvir oMauricio,
nessamesma linha...
MAURICIO
–Bem-vindosaoclube.
Uma discussão séria, nas empresas
depaísesemergentesquese interna-
cionalizam, é onúmerode pessoas
verdadeiramente internacionaisque
temos. Dispostas a sair do país, há
muitas; internacionais são poucas.
Nem toda pessoa que fala inglês é
internacional, pode até falar quatro
ou seis línguas. Ser internacional
começa com a aceitação das dife-
renças.Nãoadianta ter fluênciaem
inglês, seapessoanãoentendeque
o novaiorquino é diferente do bra-
sileiro, diferente do cara que mora
emLosAngelesouemSeattleemui-
to diferente do francês. O caminho
mais simples e rápido, para nós, foi
“OESCRITÓRIODA FRANÇA
TINHA 220 FUNCIONÁRIOS, 26
NACIONALIDADESE 18 IDIOMAS.”
