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R E V I S T A D A E S P M –
SETEMBRO
/
OUTUBRO
DE
2007
cultural. Um caso ilustrativo é o de
um executivo brasileiro, trabalhando
naHolanda, que, ao lembrar ao seu
chefeholandêsqueele teriade fazera
suaavaliaçãodedesempenhonaquele
dia, recebeu como resposta “isto
já está na minha agenda, você não
precisame lembrar”. Paraobrasileiro
a resposta soou agressiva e rude e a
suavontade foi , literalmente, “dedar
um tranconocara”mas,claro,ele“se
segurou”. No Brasil, conforme o seu
próprio relato,eleprovavelmente teria
de lembrar ao seu chefe, que, certa-
menteenvolvidocomsuascoisas,não
teria se lembrado. Este responderiaao
lembretecomum “bom lembrar, vou
fazer sim”,eoseuesquecimento teria
sido em parte neutralizado pela sua
resposta afável. Embora o holandês
tenha respondido à sua intervenção
comum sorrisoeele, brasileiro, sabia
quenãoprecisava lembrá-lo, oqueo
atingiuemocionalmente foi a faltade
qualquerelomaispróximooupessoal
na resposta do outro. Lembrar para
elenão significava considerar o seu
chefe relapso,mas uma sinalização
personalizada de que “aquilo (a
avaliação do seu desempenho) era
importante para ele”.
Procurar entender a “cabeça dooutro” ou
“comoas coisas funcionam foradoBrasil”
adquire,nosdiscursosdessesprofissionais,
uma dimensão de desafio, na medida
em que, muitas vezes, o comportamento
do “outro” é metabolizado por “nós” de
forma inversa do significado que ele tem
parao “outro”.
Gerência
intercultural
Foto: Levi_sz
