Mesa-
Redonda
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R E V I S T A D A E S P M –
JULHO
/
AGOSTO
DE
2008
“CRIATIVIDADEÉABUSCADE
SOLUÇÕESNOVAS, MAISEFICIENTES.”
GRACIOSO
− Não sei, mesmo, se
opercentual é46%,50%... Imagino
que seja mais do que o da GM,
senãonão fariam esta comparação.
Em todocaso, oproblemaquenem
todas as empresas conseguem re-
solver é: como conciliar o imediato
comomédio eo longoprazo?Não
dá, realmente, paraparar depensar
nos problemas dodia-a-diaparavi-
verpensandono futuro.Masavelha
escola doplanejamento estratégico
de longo prazo mudou muito. Há
dez, quinze anos, toda grande
empresa, que se prezasse, criava o
cargo de Diretor de Planejamento
Estratégico. Não sobrou um!
AMATUCCI
−Nadécadade70,um
dos grandes oponentes dessa idéia
foio IgorAnsoff. Elepropôs inventar
algomais interessante para colocar
no lugar, e assim surgiu a adminis-
tração estratégica. Ele criticava que
sefizesseumaestruturaapartadada
operaçãopara fazeroplanejamento.
Ou que todo mundo parasse, uma
vez por ano, fosse para um paraíso
qualquer ter delírios alucinatórios a
respeito do futuro, e as coisas não
guardavam uma relação umas com
as outras. Então, a administração
estratégica trouxeopensamentode
longo prazo para a operação− era,
realmente, uma conciliação. Não
vejo as coisas de forma tão trágica.
Até porque não dá, por exemplo,
para fazer uma fusão ou aquisição
acurtoprazo; sópara fazerumaava-
liaçãode quanto vale, até comprar,
já chegou aomédioprazo...
JRWP
−Seráque issoéumadecisão
que passa totalmente pelo departa-
mentofinanceiro?
AMATUCCI
−Alguns talvez tenham
motivaçãofinanceira,mas,boaparte
das fusões e das aquisições está
sendo utilizada como estratégia de
entradanosmercados.Dequalquer
modo, asexperiências sãovariadas.
O Meriva, da GM, foi resultado
de uma percepção de mercado:
eles perceberam a oportunidade,
