Mesa-
Redonda
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R E V I S T A D A E S P M –
JULHO
/
AGOSTO
DE
2008
de inflação eos lojistas estavamdis-
postos a estocar). Foi o que ele fez,
gerando resultados a curto prazo,
mas perdendo oportunidades es-
tratégicas demercado. Isso agradou
à matriz da empresa, nos Estados
Unidos, e alavancou a carreiradele,
que,umavezpromovido, voltariaao
Canadá ou aos Estados Unidos, ou
iria para a Europa, enquanto outro
ocuparia o seu lugar no Brasil para
resolver os problemas.
GRACIOSO
−Talvez seja essa uma
das razões que levou a Refinações
de Milho Brasil a ser engolida pela
Unilever.
JRWP
−Pois é, Gracioso, isso acon-
teceu há 40 anos. Qual a novidade
do que estamos falando aqui?
GRACIOSO
− De fato, não há
novidade, trata-se apenas de uma
postura mais exacerbada − chamo
issode“efeitoWallStreet”.Éaneces-
sidadede se ter ações cadavezmais
valorizadas, de mostrar lucros cada
vezmaioresnobalanço semestralou
anual.Nós aindanão falamos disso,
mas surge também outro dilema,
qual seja, do curto contra o médio
e longo prazo. Ora, é evidente que
nenhuma empresa pode sobreviver
sempensar no futuro, eo seu exem-
plo remetea isso.Achoqueesteéum
dos dilemas que devemos discutir.
Vocês devem ter lido sobre como a
Toyotaacabade superaraGMcomo
a maior montadora do mundo. Li,
numa reportagem do
Wall Street
Journal
, publicada pelo Valor, que
os executivos da Toyota dedicam
46% do seu tempo a pensar e a im-
plementaro futuro; enquantoquena
GM− de acordo com o único dado
de que disponho (da revista
Fortune
do ano de 2004 ou 2005) − apenas
5% do tempo é dedicado a pensar
no futuro. Eis aí mais um indício de
que o futuro é crucial.
JRWP
− Existe alguma estatística
sobreaestabilidadedeempregonas
empresas orientais em comparação
com as empresas doOcidente?
GRACIOSO
− No Japão, o período
depermanênciaé, semdúvida,mais
longo.
LUIZ
− Concordo com você. Mas
gostaria de passar da empresa para
“UMCAPITALCHINÊS, APLI-
CADONUMAEMPRESAAMERI-
CANA, CHEGAAOBRASIL.”
SILVIA
–Omarketingé fundamental
paraagregar tudode formaharmôni-
ca.VejaocasodoSantanderBanes-
pa: uma compra estratégica, pois o
compradorqueriaampliaronúmero
de agências do seu banco e soube
utilizaraquestãodamarca.Assim, a
transiçãoentreoSantander/Banespa
eSantander só foi feitade formagra-
dativa, de modo que o cliente mal
percebeu a mudança.
Cada vezmais, omar-
keting tem de estar a
serviçodo resultadoe
também da capitali-
zação, permitindo aos empresários
sonhar aindamais alto.
JRWP
− Gostaria de observar que
estamos falando de “mudança”,
umapalavraperigosíssima.Essamu-
dança começa quando? Quando o
Lemannainda jogava tênis,nosanos
60, eu fui trabalhar noBrasil, numa
empresa chamada Refinações de
Milho Brasil (que nem existe mais,
hoje faz parte do conglomerado da
Unilever).Veioumexecutivoameri-
cano, que dirigia uma fábrica no
Canadácomopresidente.Chegando
aqui, viu que a empresa possuía
um produto tradicional, chamado
Maizena,comumamargemde lucro
muito boa, e pensou: “vou vender
bastante desse produto” (era época
