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J A N E I RO
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F E V E R E I RO
D E
2005–REV I STA DA ESPM
H. Stern e aTrousseau estão fazen-
do seudever decasa.Qual éo “de-
ver de casa” para se tornar uma
marca de luxo?
FERREIRINHA
–NocasodaTrous-
seau, ela nasceu como uma marca
de luxo. Chega hoje, mesmo, a
desafiar grandes marcas interna-
cionais. Ela trabalha com o topo da
matéria-prima, no material dela, e
tem um posicionamento de mer-
cado, com imagem, produto, preço,
ponto-de-venda que realmente bebe
da fonte do luxo, em todos os sen-
tidos. Luxo tem de ser caro e a
Trousseau faz issobem.QuantoàH.
Stern, ela temhoje, de
market share
,
no Brasil, 83%, e o segundo colo-
cado temmenos de 10%. Eles são a
única marca do Brasil, na história,
que foi considerada uma marca de
luxo na França, e participa do Guia
Oficial do Luxo.
JR
– Eles faturammais no exterior
ou no Brasil?
FERREIRINHA
–Mais no exterior
porque têmum varejomais forte.O
dever de casa que eles vêm fazen-
do... Foi a primeira empresa a as-
sociar
design
a jóias, no Brasil, a
primeira a trabalhar com identidade
demarca. Quer dizer, a ousadia da
inovação da H. Stern, associada à
tradição–aquiloqueoSr.Hans tem
até hoje como supremacia, de que
a jóia vem da pedra, mas chamou
Costanza Pascolato, Carlinhos
Brown.Mexeucomos aspectos cul-
turais brasileiros e, cada vez mais
FERREIRINHA
–AChristianDior,
hoje, é uma outra marca; o cliente
tradicional de Dior já não a re-
conhece mais. Mas a empresa
estava num beco sem saída. Era
deficitáriae sónão fechouasportas
porque o Bernard Arnault tem, na
Dior, a suamenina dos olhos; foi a
empresa que iniciou a LVMH. A
Dior perdeu dinheiro durante 16
anos ininterruptos. Eraamarcamais
deficitária do grupo LVMH. Daí,
aquele passo bem inicial: como
manter perene uma marca. Se a
Dior não tivesse feito um esforço
de mudança radical, desapare-
ceria, virariaumaCalvinKlein, que
se perdeu nas licenças, um Yves
Saint Laurrent, que fazumdiscurso,
dizendo: “TomFord roubouaminha
marca”. Não roubou. A marca era
dele, vendeu porque quis. A Dior
precisava fazer uma mudança.
Hoje está entre as três de maior
sucesso domundo – uma delas é a
LouisVuitton, aoutraaDior eoutra
a Burberry e são marcas que
ultrapassaram cerca de 45% de
crescimento em vendas em um
ano. É inacreditável. Difícil con-
cluir que a Dior esteja “equivo-
cada”, pois saiu de 16 anos de
déficit para 3 anos de ascensão
financeira. Mas ainda está com
problemas de identidade. Só que
ela precisava correr riscos para
encontrar um novo caminho. Até o
mailing
: os clientes estavam mor-
rendo. Não havia renovação.
JR
–Vamos falar um pouco sobre a
questão da pirataria. Isso realmente
causa prejuízos ou ajuda a divulgar
a marca? Qual é a verdadeira
história?
FERREIRINHA
– AMariaHelena
vem-se distanciando na construção
de
design
, peças, elementos nobres.
E agora chegou ao cúmulo de in-
ventar um novo corte de lapidação
dediamante.Omundo se ajoelhou
diante da H. Stern.
JR
– Mas isso é tecnologia.
MAURO
– Tecnologia e sensibili-
dade, porque houve uma tropica-
lização dos produtos da H. Stern.
Hoje, ela não trabalha só com as
pedras
top
, mas trabalha com
pedras brasileiras. E a grande
inovação foi o trabalho com
desig-
ners
, as coleções que lançaram.
FERREIRINHA
–AH. Stern é uma
empresa 100% de luxo?Não é, mas
éumaempresaquevem fazendoum
excelente trabalhoe já tem liderança
total na lembrança do que são jóias,
no Brasil. É objeto de desejo.
FG
–O exemplo daH. Stern é uma
boa resposta à pergunta que o J.
Roberto fez sobre como perenizar
umamarca de produtos de luxo. Eu
lembraria também um exemplo
negativo – que talvez vocês queiram
comentar–que foiodaChristianDior,
que parece estar – agora – tentando
recuperar a imagem,mas perdeu, de
fato, sua posição.
MAURO
– Há um outro exemplo:
Calvin Klein – um
case
de como
não se fazer o marketing do luxo.
E acho que a Dior conseguiu res-
gatar um pouco; sofre menos.
“NOBRASIL, ASPESSOASGOSTAMDE
VEROSSEUS ÍDOLOSSEAPRESENTANDOBEM.”
