13
JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008 – R E V I S T A D A E S P M
bom exemplo de carreira e de que
nãohá só jovens aqui...
JR
–OVinicius temmaisde50,mas
essa seriaoutraconversa, porqueas
pessoas estão vivendomais e deve-
riam ter sua vida útil profissional
prolongada...
MARCELO
– Essa seria uma con-
versa para bem umas seis horas.
Vou fazer 46 anos e acho que o
mercado de trabalho não faz uma
avaliação correta da idade, nem da
experiênciaque têmpessoasdeuma
determinada idade, emumcontexto
ondeaspessoasvãoviver100anos.
Mas este não é um problema da
Unilever, é dos mercados em geral
e todos vamos ter de aprender.
JR
– Em um encontro recente, na
ESPM, o seu presidente afirmou
que havia cerca de 80 brasileiros
trabalhando na Unilever, fora do
Brasil. Esse número parece signifi-
cativo. Quantos funcionários tem a
Unilever nomundo?
MARCELO
– São 120 mil. Mas o
númeroé significativo, sim, porque
só fazem carreira internacional
gerentes, diretores e vice-presi-
dentes, que são em número bem
menor.Aoperação local –noBrasil
– tem cerca de 300 executivos,
então o fato de 80 estarem dando
uma volta pelo mundo mostra,
claramente, um
net export of talent
.
Váriascoisasaconteceramparaque
sechegasseaessenúmero.Nopas-
sado, a empresa brasileira sempre
tinha alguémno exterior,mas com
uma característica diferente: eram
“juniores”, indo aprender no exte-
rior, para voltar, depois, e assumir
maiores responsabilidades.
JR
–Que foioseucaso,quandomais
jovem, ter ido para Inglaterra...
MARCELO
– O modelo anterior
era de vai-e-volta, os brasileiros
não pensavam em ocupar posições
relevantes em qualquer outro lugar
domundo...
JR
–Erapreciso ser inglêsouholan-
dês...
MARCELO
– Há uns 20 anos, isso
talvez tivesse alguma relevância.
MasachoqueoBrasil fez seu
home-
work
bem feito, desenvolvendo
talentos, levando-os a aprender,
trazendo-os aqui, dando-lhes valor
agregado que os tornasse atrativos
emoutros lugaresdomundo.Desco-
brimos que temos algoparaensinar
em outras unidades daUnilever do
mundo.
JR
– Em português claro, significa
que, no Brasil, o padrão de quali-
dade dos seus recursos humanos
estão um pouco acima damédia.
MARCELO
–Você interpretoubem.
Chamo a isso de círculo virtuoso,
porque sou desejado; se sou dese-
jado, posso escolher os melhores.
Escolhendoosmelhores,consigoes-
tabelecerumbomplanodecarreira
e – bingo – eles vão alimentar esse
círculovirtuoso tambémescolhendo
osmelhores. Isso trazsucessoevocê
sabequeo sucesso é aspiracional e
todo mundo gosta de sucesso. Os
meninos nas universidades gostam
de nós porque somos bons “desen-
volvedores”?Claroque issoé impor-
tante, mas também gostam porque
somos uma companhia de sucesso
e todomundo gosta de fazer parte
dosucesso. Issocomeçouaser reco-
nhecido fora, em outras unidades
Unilever,e tambémdeterminouuma
outracaracterística interessante,nos
últimos 10 ou 12 anos: começou-
se a dar mais valor à diversidade,
entendendo que uma pessoa que
vemdeoutro lugardomundo, acos-
tumada a viver em ambientes mais
voláteis, issogera– inevitavelmente
–umacapacidade, atépor intuição,
decompreenderqueomundomuda
constantemente... Isso tornou-se
importanteemmuitosoutrospaíses,
em outras regiões, outros lugares.
Comodisse,nãoaconteceudanoite
para o dia. É uma coisa positiva. O
Brasil - com outros três ou quatro
países onde está aUnilever – é um
netexporterof talents
.Umbrasileiro
éopresidentedaUnilevernoMéxi-
co; outro está naChina e trabalhou
noPaquistão; como tambémháum
jovem aprendendo na Holanda,
outrona Inglaterra; tem alguém tra-
balhando naArgentina... Isso é um
atrativo para o jovem.
JR
– Uma situação de fantasia: um
jovemna idade ideal, falando línguas,
sendo entrevistado por você; ele diz
o seguinte: “eu quero trabalhar na
Unilever,masquesejaemNovaYork,
Parisou Londres”.
“RECRUTAMOSMAISMULHERESDOQUE
HOMENS; EOGRANDEDESAFIOÉ LEVAR
UMADELASÀPRESIDÊNCIA.”
Ð
Marcelo
Williams
