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R E V I S T A D A E S P M –
JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2008
a 20 mil km de distância. Imagine
um camarada, lá na sua matriz,
em Londres, na área financeira, e
ele decide: há muita gordura na
operação da América Latina, va-
mos cortar 20% do pessoal. Não
estou dizendo que isso aconteça,
na Unilever, mas pode acontecer,
concorda? Na minha opinião essa
é uma visão do “inferno” – e já se
passou comigo. Claro que pode
acontecer na companhia nacional
também, só que incomodammais
essas decisões tomadas à distância
e que afetam a vida de tanta gente.
O que você acha?
MARCELO
– Na realidade é parte
domitoqueummalignofinanceiro
acorde, uma manhã, achando que
a solução mágica é um problema
de custos... Na realidade, quando
umaorganizaçãooptaporumdeter-
minadoprocessode reestruturação,
passou por algum questionamento
do tipo “eu não estou conseguindo
ser competitivo com os meus con-
correntes, quaisquer que sejam,
multinacionaisou locais.Vamos ten-
tar descobrir por quê?” Eaí normal-
mente acontecem algumas coisas:
bom, não estou sendo competitivo
porque estou gerenciando mal as
minhas marcas, ou porque invento
menos coisas doqueos demais, ou
invento mais do que preciso, ou
porque o treinamento émuito caro
–oupor uma combinaçãode todas
essascoisaseoutrascoisas também.
Emquepossomexer?Onde?Quan-
do?Como?Então,muitasvezes,para
assegurar a sobrevivência em longo
prazo é preciso procurar formas de
organização diferentes; e algumas
dessasvezesa formadeorganização
também inclui reestruturação.Sede-
cidimos fabricardetergenteempóno
Brasil –que temescalamuitogrande
para vender em outras áreas da
América Latina – estou inventando,
só como exemplo; em algum outro
lugar, uma fábrica será fechada. En-
tão, às vezes até por comunicação
insuficiente, ou errada, a visão final
quechega láé: alguémdecidiu“lá”.
Mas tenho certeza de que, em uma
empresa local – eu vejo nos nossos
concorrentes locaisemultinacionais
– às vezes, terão de tomar decisões
complicadas como essa. Não acho
que seja um privilégio das multina-
cionais.
JR
– Hoje, quem tem as melhores
chancesde se tornar funcionárioda
Unilever noBrasil?
MARCELO
– Inicialmente, vamos
falar de skills ou habilidades e, de-
pois, vamos falar de competência.
Normalmente, a Unilever produz
uma certa atração para gente mais
jovem,pelaperspectivadessemovi-
mentodecarreira,deoportunidades
(que, àsvezes, acabanem sendo to-
talmenteaproveitado).Ocandidato
deve ter certa juventude – entre 20
e 30 anos – dependendo da “porta
deentradaӎumagrandevantagem
falarumasegundaou terceira língua,
mas não é excludente, se sentirmos
que – uma vez dentro da empresa
– a pessoa venha a conseguir falar
essas línguas. Homem oumulher é
indiferente. Acho que recrutamos
maismulheresdoquehomens;mas,
hoje, onossograndedesafioé levar
uma delas à posição doVinicius*.
Depois, é preciso muita flexibili-
dade, para adaptar-se aos cenários
de grandesmudanças...
JR
– Será “flexibilidade”, a palavra?
Flexibilidade não pode ser falta de
caráter?
MARCELO
– Não, claramente não.
Paramimoconceitodeflexibilidadeé
saberprecisamentequal éocaminho
em direção a um objetivo e – dentro
do código de negócios da Unilever
– saber percorrê-lo comflexibilidade
para admitir que, às vezes, vou ter
de ceder para depois ganhar. Falta
caráter se minha flexibilidade, para
evitar confrontos,me faz ceder antes
do objetivo final. Falta flexibilidade
se eunão for capaz de suportar críti-
cas. Cada discussão é uma batalha,
e a pessoa pode ter a impressão de
que está perdendo a guerra. E, hoje,
a Unilever é uma companhia muito
interdependente:a inovaçãoé feitaem
um lugar,aativaçãoéemoutro,e isso
fazcomque você se inter-relacione
constantemente.Oprofissional que
vem para a Unilever tem de trazer
alguns valores “do berço”, porque
há princípios morais e éticos que
não se ensinam aos 25 ou 30 anos.
NaUnilever, estaéumadaspoucas
coisas inegociáveis.Alguémacostu-
madoa transitarnoborderlineacho
que não dará certo... O Vinicius,
com 35 anos de companhia, é um
“OMERCADONÃOAVALIA, CORRETAMENTE,
A IDADE, NEMAEXPERIÊNCIA, NUMCONTEX-
TOONDEASPESSOASVÃOVIVER 100ANOS.”
Entre
vista
*JoãoVinicius Prianti -presidente da empresa
