Eva
Stal
21
SETEMBRO
/
OUTUBRO
DE
2007 – R E V I S T A D A E S P M
Atualmente, são lançados de 10 a 15
produtosnovosporano.
Mesmotendoiniciadosuasexportações
em1961,adecisãodeserumaempresa
globalnão foiumavisãopresenteatéo
começoda década de oitenta. Por ser
omercadobrasileirodegrandeportee
prevaleceremnopaíspolíticaspúblicas
de proteção aos fabricantes nacionais,
mediante barreiras à entrada de con-
correntes internacionais, aMarcopolo
enfatizou inicialmente omercado in-
terno.Nessaépoca, exportar tinhaum
propósito complementar, de apenas
reduzir a ociosidade dos ativos nos
momentosdemenordemanda interna.
Com o passar dos anos, a partir das
capacidades que se acumularampara
aconquistadomercadobrasileiroe
tambémdeoutras,propiciadaspelo
desenvolvimentodasexportações,o
posicionamento entre as empresas
líderes no mercado mundial pas-
sou a ser o foco central das ações
estratégicas daMarcopolo.
Para alcançar essameta, foi desen-
volvidoum conjuntode recursos e
capacidades. A partir do final dos
anos sessentas, a empresa passou
a investir fortemente em seu De-
partamentoTécnico, buscando au-
mentar a produtividade industrial.
Um dos resultados dessa ação foi
o desenvolvimento de capacidade
para aprodução seriada apartir de
peças e componentes padroniza-
dos, equipamentos e ferramentais
específicos, novo
layout
industrial
emodificaçõesnaprogramaçãoda
produção e controle. A empresa
sempre utilizou as melhores maté-
rias-primas epesquisou aplicações
distintas desses materiais. Quali-
dade e durabilidade dos produtos
também são fatores de diferen-
ciação, por issoelautilizapeçasde
reposiçãooriginais, resultandonum
desgastemenor dos ônibus.
Um dos resultados importantes da
parceria com a Daimler-Chrysler no
México foi o desenvolvimento de um
novo ônibus, com inúmeros avanços
sobre os existentes, para atender o
mercado do NAFTA. O projeto foi
concebidoemCaxias doSul e testado
naAlemanha.Alémdoresultadoexpres-
sivoemvendas, aempresaacumulou
comesseprojetomaior competência
para vedação, fator especialmente
importante na qualificação de um
ônibus, pois reduz a entrada de pó e
de ruídos externos.
AMarcopoloadapta famíliasdeprodu-
tosaosnovosmodelosdechassislança-
dosnomercado,ouatendeademandas
específicasdeclientes.Elanãocompra
tecnologia;tudoédesenvolvidointerna-
mente,excetomáquinaseprocessosde
domíniopúblico.Ainformaçãochegaà
empresapormeiodocomparecimento
a feiras, através dos fornecedores e
mediante
benchmarking
dosprincipais
concorrentesnoexterior.
Partedo sucessodaMarcopolodeveu-
se à verticalização de sua produção.
Nesse sentido, até 2004, ela trafegava
nacontramãoda indústria,que temna
terceirização um dos seus pilares de
sustentação.Elaproduzia internamente
cerca de 80% dos componentes e
acessóriosnecessáriosparamontarum
ônibus,comopoltronas,janelas,painéis
e bagageiros. Não há hoje nomundo
outro fabricante com linhas de ônibus
tãodiversificadas–miniemicroônibus,
os de dois andares ou bi-articulados,
ônibus rodoviários, normais eadapta-
dos. Fabrica ônibus conversíveis para
osperegrinosqueviajamaMeca,com
peculiaridadescomocalhaparaesgo-
tar a água da chuva e estofamentos
resistentes à umidade. Faz também
ônibus com divisórias para separar
homens emulheres.
Pedidos assim fazem daMarcopolo a
maior fabricante mundial de ônibus
sobencomenda.Apartirdasolicitação
de um cliente ou de uma inovação
prospectada pelo Departamento de
Engenharia, os novos conceitos são
incorporados à linhadeprodução.Na
área de desenvolvimento trabalham
engenheiros e projetistas para atender
àdemandadecadacliente, commais
de50opçõesdebaresebanheirose20
coresparaforros.Aflexibilidadepermite
que a Marcopolo fabrique produtos
especiais, comooque serveaocantor
RobertoCarlosemsuasturnês.Oônibus
do“Rei”temcamarimealturacertapara
seencaixaratrásdospalcos.
Hoje a empresa consegue atender a
encomendas totalmente diferenciadas,
seja de uma porta, janela, teto, ou a
decoração internadeumônibus.Além
da flexibilidade de produção, sua
rede de distribuição no país é muito
abrangente. Uma característica das
montadoraseuropéiaséapadronização
de seus produtos. Como a demanda
por transporte coletivo rodoviário é
muitomenor,asempresasacabamnão
planejandodiversasopçõesdeprodutos.
Um dos motivos para que as grandes
empresas automobilísticas desistissem
deproduzirônibuscompletosnoBrasil
foi,justamente,oníveldecustomização
exigidopelomercadobrasileiro.
Cadaplantatemumaequipedepesqui-
sa e desenvolvimento (P&D), que
desenvolve projetos para atender a
necessidades específicas, e existe um
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