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R E V I S T A D A E S P M –
MAIO
/
JUNHO
DE
2008
A diversidade cultural nas
organizações
nariamente estatal que foi adquirida,
em1998, pelaMCI (EUA) e, posterior-
mente,em2004,pelogrupomexicano
TelmexeodaLIGHT,adquiridaporum
consórciocontroladopelaElectricitéde
Franceeposteriormentevendidaaum
gruponacional.
Pode-se afirmar que conflitos do
mesmo tipo se apresentam no caso
de
aquisições
de uma empresa por
outra,emqueaculturadacompradora
passa a gerir a cultura estabelecida.
Umsintoma frequente,pelomenosno
iníciodasoperações, éumdesânimo
generalizadopor partedopessoal da
empresaadquirida.
Casos brasileiros em que se verifi-
caramsériasdiferençasculturais foram
acompradacervejariaAntarcticapela
congênere Brahma, posteriormente
adquiridaspelaAMBEVdaBélgica.As
constantes compras e fusões de ban-
cos, eas fracassadas tentativasdogo-
vernobrasileiroparapromovera fusão
das empresas aéreas Varig e TAM,
são interessantes casos para observar
comoosdissensosculturais impedem
umavançodessasoperações.
Um fenômeno novo nesta matéria
é o fato de que tradicionalmente as
grandes compras e fusões tinham
como protagonistas empresas dos
países mais desenvolvidos (Estados
Unidos, Canadá, Europa Ocidental,
Japão).Osúltimosanosmostramem-
presasdeoutrasorigens (China, Índia,
Rússia,Brasil,Méxicoetc.)adquirindo
empresas, até nos países mais ricos.
Exemplos desse novo movimento
é a compra parcial da firma norte-
americana IBMporpartedeempresas
chinesas, a aquisição do complexo
siderúrgico francêsACELORporparte
daempresa indianaTATAeacompra
de firma canadense NITO pela em-
presa brasileira CompanhiaVale do
RioDoce–CVRD.
Outro tipodeconflitogeneralizadono
seiodasorganizaçõeséochoqueentre
as culturas profissionais de
categorias
internas
da mesma empresa. Essas
divergências só podem se explicar
considerandoquesetratadecategorias
profissionais diversas que possuem,
conseqüentemente, visões, valores e
objetivosdiferentes. Istoé,sãopropria-
mentediferençasculturais.
Éo casodos tradicionais atritos entre
engenheiros – mais voltados para a
eficácia-eadministradores-emque
prevaleceo sentidodeeficiência.Ou
dos conflitos comos advogados, que
privilegiam,nasuavisãodarealidade,
as normas estabelecidas e a necessi-
dadede suaobservância.
O já folclóricodebate entre opessoal
incumbido das atividades finalísticas
da empresa e aquele dedicado a
cumprir as atividades-meio, é outro
claro expoente dos desentendimentos
provocados por perspectivas culturais
divergentes. Observe-sequesetratade
pessoasquepertencem,normalmente,
aosmesmosgruposgeográficos,sociais
e profissionais,mas sua colocaçãona
estrutura organizacional e os valores
própriosda suaprofissãoespecíficaos
tornamculturalmentediferentesegera-
doresdeconflitosorganizacionais.
ASDIFERENÇAS
CULTURAISNAGERÊNCIA
As diferenças culturais aparecem
nitidamente na administração das
empresas. Geert Hofstede (1997) de-
muitoaquémdoprevisto.A fusão foi
umnegócioqueenvolveu36bilhões
dedólares.A incompreensãodos ge-
rentesalemãeseamericanosarespeito
doscomportamentosevisõesdaoutra
parteé indicadacomoacausaprinci-
pal dasdificuldadesque levaram, em
2007, aofimda fusão
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.
A
privatização
deempresasestatais,
que aconteceu em vários países da
América Latina durante as décadas
de 1980 e 1990, foi outra com-
provação prática das dificuldades
provocadas pelonão tratamentode
diferenças culturais.
Além do choque entre as culturas or-
ganizacionaisdeempresasestataisepri-
vadas,acrescentaram-seasdificuldades
provenientes de empresas estrangeiras
– de diferentes origens, mas principal-
mente norte-americanas, francesas,
italianas e espanholas – que passaram
acontrolar empresas queatéessemo-
mentoeram totalmentenacionais.
NoBrasil,doiscasossãoexemplaresem
matériadeconflitosdeestiloevisãode
negóciosentreoscorposgerenciaisexis-
tentes e os incorporados pelos novos
donos:odaEMBRATEL,empresaorigi-
