Comércio eletrônico
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Em 1982, dois professores do MIT
escreveram um artigo que oferece
ummodeloútil, atéhoje, paraacon-
duçãodeumprocessodeadoçãode
novas tecnologias. SegundoRockart
& Scott Morton
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tudo pode ser re-
presentado como um processo de
buscapeloequilíbrioentreoscinco
elementos organizacionais chaves:
Estratégia, Tecnologia, Processos,
Estrutura e Pessoas & Funções. A
figura acima (figura 1) pode ilustrar
o conceito de equilíbrio e a inter-
relação entre os elementos.
Omodelodo equilíbrioorganizacio-
nal, proposto por Rockart eMorton,
é especialmente interessante para as
empresasquepraticamovarejo,visto
a natureza de serviço puro, intrín-
seca a essa atividade, e o destaque
dadoaos fatores Processos ePapéis,
elementos chaves na definição do
marketingmix de serviços.
Aadoçãodeumcanal eletrônicode
vendas temaspectosextremamente
atraentes, tais como a possibilidade
de ampliação de mercado potencial
sem a necessidade de investimentos
emnovos pontos de vendas ou, sim-
plesmente,apossibilidadedepraticar
o varejo sem as limitações e custos
inerentes ao aspecto físico do varejo
tradicional.Masaadoçãodessecanal
implica muitomais do que simples-
mente comprar tecnologia para uma
empresa. Implica em estar disposto
a promover profundas mudanças na
organizaçãoe suaestratégia.
O ponto de partida deve ser a pró-
priaempresa,nãoumadeterminada
tecnologia! Diferentes negócios,
comdiferentes estratégias, diferen-
tesmissões, visões, pontos de van-
tagem competitiva e público-alvo,
diferentes portes e com atuação
em diferentes setores demandam,
evidentemente, diferentes proces-
sos operacionais e gerenciais na
criação, comunicação e entrega
de valor e, consequentemente,
diferentes soluções tecnológicas.
Ambiente
negócios
Ambiente
tecnológico
cultura
Estratégia
Organização
& estrutura
processos
gerenciais
indivíduos
&papéis
tecnologiada
informação
Assim, quando pensamos em atua-
lização tecnológica, modernização
do negócio ou revolução dele, de-
vemos começar nossa análise pela
estratégia de negócio que utilizamos
ouquepretendemospassar autilizar.
Evidentemente, quando definimos
nossa estratégiadenegóciodevemos
considerar o ambiente onde estamos
inseridos, especialmente omicroam-
biente – quem são nossos clientes,
nossos fornecedores, nossos concor-
rentes–eomacroambiente–políticas
governamentais,economia,políticae,
principalmente,nestecaso,a tecnolo-
gia disponível e suas possibilidades.
Este tipodeanálise,quenosdáclareza
sobre quem somos e o que e como
fazemos e faremos no futuro, nos
protege de sermos conduzidos por
modismos ou pela argumentação de
vendedoresdesoluções tecnológicas.
A tecnologiadeve serumaescravada
estratégiadenegócioseadequadaaos
processos que implementam essa es-
tratégia.Portanto,a tecnologiacorreta
não é amais recente ou “badalada”,
mas simamaisalinhadacomaestra-
tégiadaempresa!
Se por um lado a tecnologia é uma
escrava dos processos de negócios,
por outro os processos devem ser
projetados para extrair toda a poten-
cialidadequeas tecnologiasqueserão
utilizadas por ele podem oferecer.
Uma tecnologia nova utilizada em
antigosprocessos,semqueestessejam
reavaliadoseredesenhados,quaseque
certamente trarábenefíciosmarginais,
se trouxer algum!
Muitas vezes, a nova estratégia, bem
como a tecnologia utilizada em sua
implantação, exige a criação de no-
vos processos e de novas estruturas
Figura 1
