Neil
Rackham
e John
DeVincentis
83
M A I O
/
J U N H O
D E
2 0 0 5 – R E V I S T A D A E S PM
envolvidas. Ela está totalmente li-
gada à direção estratégica do cli-
ente e, normalmente, implemen-
tadaporumaequipemultifuncional
de ambos os lados.
Uma boa maneira de se pensar
sobre a venda corporativa é consi-
derá-la como a revisão e amelho-
ria contínua dos limites que sepa-
ram o fornecedor do cliente. Fre-
qüentemente, centenas de pessoas
participam diretamente dessa
relação, e é difícil, se não impos-
sível, dizer onde ela começa e
onde termina.
PORFAVOR, EU
PODERIAPENSAR
SOBRE ISSO
AMANHÃ?
Desde os dias de Júlio César tem
sido conveniente pensar a respeito
deproblemascomplexosdividindo-
os em três partes. Mas será que
existe alguma vantagem real em
classificar os esforços de vendas
dividindo-os em transacionais,
consultivosecorporativos?Amaio-
ria das organizações não sobre-
viveu razoavelmentebemdividindo
os seusclientespor tamanho?Qual
é o benefício em segmentá-los de
acordo com a maneira pela qual
elespercebemvalor?
Em nossa opinião, a resposta é
simplesmente esta:
QUALQUER FORÇA DE VENDAS
QUE QUEIRA SOBREVIVER NÃO
TEMALTERNATIVA,AMENOS QUE
SUAABORDAGEM PARA CRIAR
VALOR REFLITA CLARAMENTE AS
PERCEPÇÕES DEVALOR E
NECESSIDADESDOS CLIENTES;
SEUS ESFORÇOS ESTÃO FADADOS
AO FRACASSO. OSTRÊS
EXEMPLOSA SEGUIR
DEMONSTRARÃO O QUE NÓS
QUEREMOS DIZER COM ESTA
AFIRMAÇÃO.
OCOMPRADOR
DE BAIXOVALOR
Um fabricante demateriais de em-
balagem concorre em ummerca-
doemquemais de90%dos clien-
tes sãocompradoresdebaixovalor
percebido, preocupados única e
exclusivamente com custo baixo e
manutenção de sua margem de
rentabilidade; compram transacio-
nalmente. Como os custos do fa-
bricanteeramumpoucomais altos
do que os dos concorrentes, ele
estava perdendo negócios. Ele
resolveuque, amelhormaneirapa-
ra reverter a situação seria investir
na sua força de vendas. Em vez de
representantes de vendas, agora
saíramparaomercadoconsultores
de embalagem capacitados para
agregar valor, oferecendo aos
clientes ajuda e recomendações.
O esforço para recrutar, treinar e
desenvolver um novo custo estra-
tégicodemarketing resultouemum
aumento de $ 10milhões. As des-
pesas com custos operacionais
eram ainda mais assustadoras. O
customédiode cada visita de ven-
da não saía pormenos de $ 890 e,
ocustomédiodeaquisiçãodeuma
novacontaerade$112mil–muito
mais do que uma conta normal
gerava, em lucro, durante todo o
seu ciclo de vida.
Anãoser queaabordagemda
forçadevendas, paracriar valor,
reflitaclaramenteaspercepções
devaloreasnecessidadesdos
seus clientes, elaestará fadadaao
fracasso.
A estratégia foi um desastre. Esses
DesdeosdiasdeJúlioCésar temsidoconvenientepensara respeitode
problemascomplexosdividindo-osem trêspartes.Masseráqueexiste
algumavantagem real emclassificarosesforçosdevendas?
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