TrêsModelos
deValorComprovados
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R E V I S T A D A E S P M–
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clientes ounãoprecisavamounão
queriam ajuda ou recomendação.
Paraeles,ovalorestavanoproduto.
Eles necessitavam, simplesmente,
de materiais de embalagem e
estavam dispostos a pagar apenas
por isto. Em outras palavras, eles
compravam transacionalmente,
mas o fabricante tinha embarcado
em uma custosa estratégia
consultiva. Não muito tempo
depois, umconcorrentecomproua
empresaporumpreçodebarganha,
cortou o custo das vendas re-
vertendo o esforço de vendas para
transacional, totalmente adequado
para as necessidades de valores de
seus clientes.
FAÇAUMA
VENDAEPASSE
PARAAPRÓXIMA
Uma pequena empresa de consul-
toria desenvolveu uma quantidade
de serviços para melhorar a pro-
dutividade de seus clientes. Como
uma firma de consultoria, ela não
possuía uma força de vendas
própria, em vezdisso, os seus con-
sultores trabalhavam com os
clientes para definir suas neces-
sidades e para desenvolver solu-
ções
tailor-made
– um exemplo
clássicode vendas consultivas.Vis-
lumbrandoumaoportunidadepara
expandir seu mercado, a empresa
contratou um novo diretor execu-
tivo que havia trabalhado anterior-
mente no negócio de pacotes de
software
.Ele ficouhorrorizadocom
a duração do ciclo de vendas e o
uso de consultores tão caros no
processo de desenvolvimento de
negócios.
Onovodiretor executivo retirouos
consultoresdopapeldiretodeven-
das. Ele estruturou uma equipe de
vendas por telefone, formada por
profissionais de venda comis-
sionadaqueeramgerenciadoscom
eficiência e a custos rudimentares
com o objetivo de aumentar a sua
cobertura. Com a regra mestra de
“Faça uma venda e passe para a
próxima”, elesagoraconsideravam
comodesnecessário investir tempo
noconhecimentodasnecessidades
dos negócios de seus clientes. O
número de contatos com novos
clientes quadruplicou, enquantoo
custo de cada contato caiu para
menos da metade. Neste aspecto,
o novo diretor executivo obteve
êxitoemcriaraltacoberturaebaixo
custo da força de vendas
transacional.
Infelizmente, osclientesdaempre-
sa – principalmente osmais rentá-
veis–eramcompradoresdevalores
extrínsecosequecompravamcon-
sultivamente. Eles estavamdispos-
tos apagar bempelacompreensão
dos seus negócios e das soluções
customizadasqueaempresahavia
fornecidonopassado.Diantedessa
novaabordagemdevendas,muitos
deles mudaram para concorrentes
que lhes ofereceram forças de
vendas que criavam valor. A em-
presa começou a perder negócios
eempouco tempodecidiu“perder”
também o seu diretor executivo.
Comouma firmadeconsultoria,
elanãopossuíauma forçade
vendasprópria, ao invésdisso,
osseusconsultores
trabalhavam juntoaosclientes
paradefinirsuasnecessidades
edesenvolver soluções tailor-
made–umexemploclássicode
vendasconsultivas.
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