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R E V I S T A D A E S P M –
JANEIRO
/
FEVEREIRO
DE
2007
Entrevista
chamadaspelogovernoatualdeelites.
Háumsentimento,porpartedealguns
membros do nossoConselho, de que
por ser uma Escolade “elite”, receber
jovens de famílias que podem pagar
asmensalidades –mesmo praticando
esses bons princípios que oGracioso
mencionou – esquecemos dos que
nãoestãoaqui, quenão têmmeiosde
chegar ànossa Escola, eque teríamos
algum tipodeobrigaçãoem relaçãoa
eles.EnãoésónossaEscola;achoque,
nopaís,qualquerinstituiçãovaiteresse
tipodedúvida...
GUSTAVO
–Vocês têmalgum tipode
bolsa?
GRACIOSO
–Temos.
GUSTAVO
– Então está respondido.
A porta não é fechada para quem
não pode pagar. Evidentemente que
vocês não podem ser uma instituição
beneficente. A porta de inclusão está
aberta através de mecanismos como
esse.Podeserampliado,mas,paraisso,
pressupõe-seaaltarentabilidadedaEs-
cola.Épreciso terasituaçãofinanceira
sólidaparaquevocêpossa sepermitir
ampliar.
JR
– Existe uma certa contradição, no
sistemacapitalista,paraaéticapessoal
ousistemadevaloresquevisemaisadi-
antedo lucro imediato.Nomundodos
negócios, ganha-sedinheirocobrando
mais caro ou cortando custos. Muitas
vezes, a instituição se torna fria, calcu-
lista. Por exemplo, ela poderá vender
produtos demenor qualidade, demitir
muitos funcionários porque precisa
apresentarresultadosdecurtoprazoaos
acionistas. Os jovens profissionais – e
nossosalunos–questionammuitoisso:
comovoupoder,dentrodessaempresa
fria,objetivae,àsvezes,atédesonesta,
merealizar?Estaéumaquestãocomum
nosnossosdias.
GRACIOSO
– Embora haja, cada vez
mais, empresas imbuídas do sentido
de cidadania – ainda que não seja a
maioria.
JR
–Eudiriaquevocêéotimista.
GUSTAVO
–Eusouotimistaemdobro.
Acho que estamos numa transição
para uma etapa de civilização onde
esse tipodevalor vai ser condiçãode
sucesso. Hoje, há importadores de
madeira, naEuropa, queexigemuma
certificação, daquela madeira, para
comprovar as condições de manejo
ambientaldasquaiselasseoriginaram;
isto é um novo dado, mas é a ponta
de um
iceberg
que está surgindo. A
civilização está mudando e, nesta
mudança,queestamos tateando,acho
que já começamos a enxergar que o
imediatismo,avisãodecurtoprazo,os
valores somente de rentabilidade nos
negóciosirãoesvaziarasempresasque
insistirememcontinuarassim.Porque
o ser humano está acordando para o
fatodeque–e istoéonomedeuma
obradoSr.KonosukaMatsushita–não
vivemos apenas do pão. Uma obra
inteira dedicada a explicar por que
a Matsushita não buscava prioritari-
amenteo lucro. Elenãoabriamãodo
lucro, mas não era a sua prioridade.
A prioridade era ser útil aos seus
consumidores. Para ser útil aos seus
consumidores, como ele, era preciso
melhorar os produtos cada vezmais,
atendê-losmelhore tornar-secadavez
mais útil.O Sr.Matsushita, em1935,
estabeleceuumplanoestratégicopara
os próximos 250 anos da empresa!
Elanãodesapareceuatéhoje;aocon-
trário, cresceu. Ele dividiu este plano
de250anosemetapasde50.
GRACIOSO
– Lembro-mede ter lido,
certavez, umdepoimentodeumexe-
cutivo japonês – emumdiscursoque
fezemNovaYork–emquedisse,com
muitaclareza, queosamericanoseos
ocidentaisemgeralnãosabemplanejar
estrategicamente.Edissequeojaponês
sabe,porque temumanoçãodiferente
do que é tempo, da relação entre o
ontem, o hoje e o amanhã. Gostaria
dequevocêcomentasse isso, por que
aperenidadeeasestratégiasdelongevi-
dadedeveriamserparte importantedo
trabalho do executivo ocidental tam-
bém;enós,noBrasilpelomenos,nem
semprenosdemosbem?Porquetantas
firmas, inclusivegrandes, nãochegam
à idadeadulta?
GUSTAVO
–Édifícil responder aessa
perguntatalvezporqueexistaminúme-
rascausasdiferentesparacadaumdos
infortúniosque fazaempresaencerrar
as suasatividades.Achoque seria sim-
plistadaminhapartepretendersóuma
explicaçãopara tantos fracassos.
GRACIOSO
– Mas, talvez focando
esseaspectodeplanejamentodelongo
prazo.
GUSTAVO
–Essepontoé,semdúvida,
umdoscomponentes.Parapensarmos
um futuro de 250 anos, por exemplo
–comoaMatsushitasepropôsem1935
–e sócresceude láparacá, épreciso
ter uma visão de valores que perdure
intacta durante dois séculos emeio. E
quando formos definir esses valores,
veremosque, talcapacidadedeperpe-
tuação,sóencontramosemvaloresque
sejamfundamentaisparaoserhumano
emqualquer época.Nomomentoem
que o Sr. Matsushita definiu “quere-
mos existir para sermosúteis aomaior
númeropossíveldepessoas”,esteéum
horizontequepodeperdurar250anos
