Fernando
Martins
janeiro
/
fevereiro
de
2010 – R E V I S T A D A E S P M
21
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Nossa proposta é retomar e
repor esse equilíbrio nas relações.
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baixas. OBrasil e aAmérica Latina
têmumaperspectivade crescimen-
tomaior do que a da Europa e dos
Estados Unidos. Com a crise, essa
ideia foi reforçada: o Brasil passou
a ser −por tudoque fez epor todos
os fundamentos da economia – um
Paíscomumpotencialdedesenvol-
vimento aindamaior. A direção do
Santanderenxergou issoeentrouna
compra do ABN/AMRO para ficar
com o Banco Real, parte que era
considerada a “joia da coroa”, por
ser umaoperação focadaemvarejo
e com potencial de crescimento –
nesse caso, muito mais ligado ao
ambiente econômico.
GRACIOSO–Com sinergia.
FERNANDO – Isso reafirma uma
coerência grande no seu modelo
de negócio, que tem uma base de
clientes de operação diversificada
em mercados importantes como
Espanha, Inglaterra, EstadosUnidos,
EuropaContinental−onde também
tem uma operação importante de
varejo−,Alemanhaenocontinente
latino-americano. Issoajudaadiver-
sificaro riscodosseus investimentos
eabasedeclientesmenossuscetível
a esses abalos sistêmicos, além de
ampliar a base de acionistas, que
percebem valor nos diversos inves-
timentosqueaorganização fazpelo
mundo. Isso torna o Santander um
bancoúnico.
GRACIOSO – Isto é, um banco
com um posicionamento claro,
uma estratégia bem definida. Na
verdade, este panorama descrito
por vocêmostra que esses onze
anos de ABN/AMRO Real, no
Brasil, de certa forma, favorece-
rama introduçãodeumafilosofia
de gestão nova, simplesmente
porque havia um vácuo. Não
havia uma filosofia anterior a ser
combatida.Podemosdefiniressa
filosofia como humanista, de
respeito ao ser humano, de res-
ponsabilidade social, de preocu-
paçãocomoplaneta.Comoesse
conceito de gestão se encaixa
ou se compara com a filosofia
doSantander (deixandode lado
o posicionamento – falamos de
duas coisas distintas: posicio-
namento e filosofia de gestão)?
FERNANDO–Nafilosofiadegestão,
aprincipal contribuiçãoqueoABN
deu ao Banco Real foi a liberdade
degestãoqueelenosproporcionou
duranteessesanos todos.Epormeio
da liderançado FábioBarbosa edo
seucorpodiretivo,pudemos investir
em algo que acreditávamos como
sereshumanos.O senhor tem razão:
criamos um modelo em sintonia
comos seres humanos queestavam
liderando a organização – o Fábio,
eu, aMalu (MariaLuizaPinto, dire-
tora executiva de desenvolvimento
sustentável doBancoReal) e vários
outrosdiretoresqueacreditavamna
possibilidadede fazer umbancode
corpo e alma com uma operação
rentável. Isso não significava fazer
um “banco de poetas”, mas uma
operação em que todas as partes
envolvidascomonegóciopudessem
ser beneficiadas.
GRACIOSO – O valor de mer-
cado do Banco Real, nesses
onze anos, decuplicou, isto é,
multiplicou-se por dez. Isso
mostra que foi, acima de tudo,
uma operação rentável.
FERNANDO – Rentável, graças à
liberdade que tivemos para cons-
truir esse banco de corpo e alma,
no qual o principal fator foi o de
humanizar as relações de dentro
para fora, levando em considera-
ção alguns aspectos de equilíbrio e
respeito a essas relações acima de
tudo humanas. Paramim, sustenta-
bilidade significa equilíbriona vida
e nas relações. O PlanetaTerra é o
limite – como aquelas histórias que
aprendíamosnaescola,noprimário,
de cadeias alimentares. O Planeta
Terra tem crescido com o aumento
donúmerodepessoas.Eoextrativis-
moqueessaspessoaspraticampelo
modelo econômico desenvolvido
está gerando um desequilíbrio nas
relações entrea sociedadeeomeio
ambiente. Nossapropostaé retomar
e repor esseequilíbrionas relações.
Éumolharquebuscaumaharmonia
que nos ajude a enfrentar o desafio
de crescimento populacional e
de consumo. Como adequar essa
demanda a uma limitação existen-
te – seja ela planetária, climática
ou de recursos naturais utilizados
por essemodelo econômico? É um
momento para refletir, repensar. E
foi isso que trouxemos para dentro
deumgrandebancoquecontahoje
com30mil pessoas, que éoBanco
Real.Quandocomeçamos tudo isso,
ele tinha 17 mil pessoas. Portanto,
