culturaorganizacional
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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dáadiretriz,masnãoconsegueantever todasaspossí-
veis situações de desdobramentoda estratégia, emum
ambiente cada vezmais complexo, interconectado e
mutante.Significadizer,emoutraspalavras,que,quando
falamosdoambienteemgeral,estácadavezmaisdifícil
“combinarcomos russos”.
Por isso, oplanejamentonãodeveser vistocomoum
fimemsimesmo,mascomoopasso inicialdeuma longa
jornada. E para que essa jornada seja bem-sucedida, é
fundamentalqueaempresatenhaumaculturaalinhadaà
suaestratégia,quesejacapazdefazeroplanoacontecer,
sairdopapel eganharvida.
Mas,seaspessoasnãoseidentificaremcomasideiasdo
planoe“cruzaremosbraços”,adeusestratégia...Nãoéraro
observarmossituaçõesnasquais,aoterminarumciclode
planejamento, aspessoasvoltamàssuas rotinaseconti-
nuamsecomportandoexatamentecomoantes.Asforças
dohábitoedaculturasãopoderosas.Enãodáparaesperar
um resultadodiferente fazendo tudo igual. Sequeremos
resultados diferentes, precisamos fazer algo diferente.
Pareceóbvio,masnemsempreéassimqueacontece.Como
disseMarkFields,presidentedaFordMotorsCompanynos
EstadosUnidos, “aculturadevoraaestratégianocaféda
manhã” (“
Cultureeats strategy forbreakfast
”).
Então, na prática, oque significa esse alinhamento?
Significa agir intencionalmente na cultura, identifi-
cando e intervindo nas dimensões que jogam contra a
implementaçãodaestratégiaeestimulandoaquelasque
jogamafavor.Essagestão,feitapormeiodemetodologias
específicas,vemsendoexperimentadacomsucessopor
diversasempresas.Aliderança,portanto,podeedevege-
renciarativamenteaculturadesuasempresas.Afinal,a
culturaexistirádequalquermodo.Gerenciá-laoudeixá-la
aoacasoéumaopçãoestratégica.
Apesardecadavezmaisfrequente,areferênciaàcultura
aindaéfeitamuitasvezesdemodosubjetivo,semumcon-
Aculturadeumaempresapode
serdefinidacomoopadrãode
comportamentosquesãoencorajados
oudesencorajadospelaspessoase
sistemasao longodotempo
