Quandoos valores fazemadiferença
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
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Podetambémdesestimulariniciativas, inovações
eempreendedorismo, forças indispensáveispara
aevoluçãodosnegóciosedacompetitividade.
Emboramuitasempresassejamacusadasdeque
osseusvaloressãomeros instrumentosdemar
keting, não se pode simplesmente generalizar.
São infindáveis os relatos da enorme frustração
dedirigentesquandoconstatamqueosvaloresse
perdemnasengrenagensdesuaempresa.
Émuito duro reconhecer que, apesar de todo o
esforço feito,osdesviosparecem inevitáveise in-
termináveis, taiscomomaus tratosrecebidospor
clientes, injustiçascometidascomcolaboradores,
conflitosde interesseeproblemasqueficamsem
soluçãopormuitotempo,semquealguémsesinta
responsávelpara resolver.
Assim, aquestãoésaberoporquêqueemalgu-
mas empresasos valores se tornam forças vivas
eemoutrasnão.
Por quemuitosplanosde
implantaçãode valores
fracassam?
Quandoaempresaécriada,énaturalqueosvalores
dofundadoroudeseussóciosacabemsendooali-
cercequedáorigemàculturadaempresa.Enquanto
elaépequenaficamaisfácildisseminaressesvalores
àsnovaspessoascontratadas.
Nocomeço,liderançaeculturacaminhamjuntas,de
forma indissociável,mas,àmedidaqueaempresa
cresce,háanecessidadedesecriarprocessospara
queaculturasejaentendida,aceitaepraticadapelos
novos integrantes.
Muitasvezes,demora-separase reconhecerquea
empresaalcançouumgraudecomplexidadequede-
manda taisprocessos,porqueosprópriossistemas
decomunicação, baseadosna linhadegestãoena
informalidade,setornaminsuficientesparasinalizar
osdesvios instalados.
Emalgunscasos,contribuipara issoociclodevida
dofundador.Quandoerajovemeaempresapeque-
na, tudo eramais fácil. Agoragrande e complexa,
Em certos casos, é evidente a falta de coerência
entreoquesedizesefaz.Porexemplo,afirma-se
queoclienteéocompromissonúmeroumdaem-
presa,oquenãocorrespondecomasreclamações
reiteradasdeclientes,denunciadaspelaimprensa.
A faltade consistência entreodiscurso e aprá-
tica dos valores tem aparecido com frequência
tambémnaspesquisascomoscolaboradoresdas
empresas. Tal viésacentuaobaixonível de con-
fiançadasequipesnosseus líderesenaempresa,
que se transformaemuma fontede insatisfação
internaeemperdade talentos.
Buscando sobreviver num contexto em que as
decisões e ações se contradizem aos valores, as
pessoas desenvolvem comportamentos adapta-
tivos. Por exemplo, descobrem que representar,
dissimular e omitir pode ser mais conveniente
doqueassumiro riscode falar averdade. Levar
boasnotíciasevoltarcomelogiosémelhordoque
expordúvidase falardas fragilidades.
Num ambiente dissimulado, a empresa pode
perdersuacapacidadedediagnosticarproblemas
edeadotarmedidas corretivas em tempohábil.
No começo, liderança e cultura cami-
nham juntas, de forma indissociável,mas,
à medida em que a empresa cresce,
háanecessidadedesecriar processos
para que a cultura seja entendida.
ChristofferVittrupNielsen
