Ivan
Zurita
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M A I O
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J U N H O
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
JR
– Era um evento da própria
empresa?
IVAN
– Era – e havia um grupo gran-
de de investidores. Vou-lhe dar um
exemplo das oportunidades de ven-
dasdequeestou falando:quandoveio
aoBrasil esse conjunto irlandês, oU-
2, aestrelaprincipal, ocantor chama-
se Bono. Então, colocamos à venda
biscoitos com amarca Bono, na por-
ta dos estádios...
JR
–Vocês já tinham amarca ou vo-
cês criaram a marca?
IVAN
–Não, é um produto.
JR
– Foi uma coincidência, então?
IVAN
– Foi. E foi o aproveitamento
deumaoportunidade.AFestadaFei-
ra de Santana, o Carnaval de Parin-
tins nós nãoparticipávamos, hojees-
tamos participando. Nós aprofun-
damos as informações, como
insight
do consumidor regional; todos sa-
bemosqueoNordesteédiferentedo
Centro-sul,mas uma coisa é saber, a
outra é atuar. Estamos construindo
uma fábrica multiprodutos em Feira
de Santana, que vai abastecer todo
o Norte e o Nordeste, evitando o
transporte dematérias- primas – por
exemplo, Nescafé será envasado lá.
Com isso, tenho vantagem fiscal,
tenhoreduçãodocustode transporte,
ficomais competitivo; como se trata
de mercado de menor poder aqui-
sitivo, posso abaixar o preço, sendo
mais competitivonaponta e aumen-
tando a venda. No ano passado,
através da regionalização, nós cres-
cemos o equivalente a uma Argen-
tina, em produtos Nestlé. ONorte–
Nordeste do Brasil tem a população
daFrança; háestados brasileiros, ho-
je, quecrescem21%aoano–e será
que nós estamos crescendo 21%
tambémnestes estados? Entãovamos
lá para ver.
JR
–Quais são os estados?
IVAN
–MatoGrossodoSul,Tocantins
e Goiás. As estratégias regionais são
diferentes de região para região; não
basta dividir em três regiões... Nós
dividimos o Brasil baseado no
consumidor, baseado no
insight
do
consumidor. Existemprodutos que, no
Nordeste, estão posicionados de uma
maneira, noCentrodeoutra eno Sul,
aindaoutra. Porqueessaéa realidade
domercado, operfil doconsumidor é
esse. A companhia, hoje, tem uma
imagem avaliada como excelente, a
rotação dos produtos é excelente,
como o comércio é excelente; é a
melhor companhia para se trabalhar,
o ambiente interno é bom, as pessoas
estão trabalhando alegres, confor-
táveis. Imagine que temos 220 mil
famílias trabalhandono campopara a
Nestlé–éuma responsabilidadesocial
que temos; se não crescermos, se
cairmos dez por cento, podemos
desempregar mais de 20mil famílias.
Temos de ter isso sempre presente. Já
disse que estamos construindo uma
fábrica em Feira de Santana, vamos
começar outra em Palmeiras das
Missões,noSul, eestamos terminando
uma fábricaemAraçatuba.Acada três
por cento de crescimento, temos que
construir uma fábrica nova – pelo vo-
lume que estamos operando! Essa é
uma companhia dinâmica; nãopode-
mos deixar que não cresça, essa é a
nossamissãodiária.Temosumacadeia
de 44mil fornecedores que também
participamdessacadeiadequalidade;
exigimos bastante qualidade, não é
simplesmente vender. Nós checamos
toda a cadeia – do início damatéria-
prima ao produto final.
GRACIOSO
– Esta ênfase maior de
resultados provocou algumamudan-
ça nomix da remuneração?
IVAN
– Nós implantamos um siste-
ma mais claro e transparente de bô-
nus. Antes não se ganhava bônus
porque não se atingiam os objetivos.
Na Nestlé, são vários
targets
que
envolvemagestãodacompanhiaem
diferentes níveis: temos 100% do
bônus; temos 80 e temos até 120.
Também temos
stock options
e
incorporamos mais gente nesse
processo. No sistema de premiação
de vendedores, a parte variável
aumentou, dando chance para que
continuassem tendo um fixo, no mí-
nimo, igual ao que tinham antes – e
todos progrediram. Nosso
merchan-
dising,
queeraterceirizado,trouxepara
dentro da empresa. Por que já fui
“ANTESNÃOSE
GANHAVABÔNUS
PORQUENÃOSE
ATINGIAMOS
OBJETIVOS.”
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