Revista daESPM – Julho/JAgosto de 2002
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medir a probabilidade de uma empre-
sa ser surpreendida por erros ou “aci-
dentes” administrativos que poderiam
comprometer aestratégiaquevemdan-
do certo.
Ométodoédiretoesimples.Divide-
seonível depressão em três categorias:
crescimento, culturae informaçãoadmi-
nistrativa. Cada categoria possui três
itensa serempontuados.Deacordocom
o total depontosobtidos seestabelecem
os níveis de risco da organização.
A pontuação baixa classifica a em-
presanaÁREADESEGURANÇA,com
baixo nível de risco e provavelmente a
salvo de erros inesperados ou eventos
que poderiam surpreender a saúde do
negócio.
Apontuação intermediáriaclassifica
aempresanaÁREADEPRECAUÇÃO,
onde amaioriadas empresas acredita se
encontrar.Mas,mesmoaqui, administra-
dores devem ficar atentos.
Apontuaçãoaltaclassificaaempre-
sa na ÁREADE PERIGO, segundo a
qual ações rápidas devem ser tomadas.
Use ferramentas de gestão, como con-
troles de sobrevivência, controles de
diagnóstico, controles tradicionaispara
manter seunegócio longededesastres,
dentre outros.
Os Controles de Risco podem ser
divididos em dois grupos: os de Sobre-
vivênciadaempresanomercadoeosde
Desempenho Econômico, que avaliam
sua
performance
.
DentreosControles deRiscodeSo-
brevivência, destacamos:
– fluxode caixa;
–orçamentos;
–operaçõesnomercadodederivativos;
–acompanhamentodepolíticas eco-
nômicas: fiscal,monetária, cambial, co-
mercial e de rendas;
– indicadoresespecíficos:disponibi-
lidade de caixa e nível de produção etc.
DentreosControlesdeRiscodeDe-
sempenhoEconômico, destacamos:
– sistemas de custos;
–demonstrativos contábeis: balanço
patrimonial,demonstrativoderesultados,
demonstrativos de origem e aplicações
de recursosedemonstraçãodemutações
de patrimônio líquido;
– indicadores específicos; financei-
ros, econômicos e de desempenho etc.
Os sistemas de controle possuem tra-
dicionalmenteváriasferramentasdasquais
destacamos três como exemplos. Consi-
deradas indispensáveis em certa época
para tornaro trabalhodogerentemaisefi-
caz. Sãoos orçamentos, a análisede rede
PERTeosdiagramasdecontrole.
do pela gerência. Essas informações po-
dem ser obtidas diretamente de uma for-
ma simplesnumavisitado“gerente”aos
locais de trabalho, como o de verificar o
movimentodepessoasna lojaouusando
um ou poucos números, como o cresci-
mento das vendas na quinzena ou ainda,
deformasofisticada,pormeiodeumcon-
juntodenúmerosoueventosqualitativos
que tem interpretação complexa.
O exemplo de conjunto de informa-
çõesmais complexas pode ser um rela-
tório composto por indicadores econô-
micos, financeirosededesempenhoque
mostrem a evolução do contextomacro
ambiental (tecnológico, sociocultural,
político, econômico etc.), a evoluçãodo
setor (clientes, mercado, fornecedores,
concorrentes etc.) e a evolução da pró-
priaempresa(aspectoscomerciais, finan-
ceiros, produtivos etc.).
Paraque sejameficientes, os contro-
les devem estar baseados em planos.
Quantomaisclaros, completose integra-
dos forem os planos, mais consistentes
serãoaspretensõesdasgerências emais
eficazes serão os controles.
Nemsempre issoacontece,pois jávi-
mos casos absurdos em que empresas
primeiroestabelecemcontrolesparapos-
terior planejamento de suas ações.
Diante disso, os dirigentes pre-
cisam de uma ferramenta que
lhes forneça informações sobre o
desempenho desejado e realizado,
permitindo-lhes fazer comparações
objetivas, em todas as etapas do pro-
cesso de gestão.
CATELLI
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define a fase de con-
trolecomoumprocedimento formalque
“correspondeà implementaçãodeações
corretivas, quando os resultados reali-
zados são diferentes dos planejados, no
sentido de assegurar que os objetivos
planejados foramatingidos”.
Neste trabalhonão está emprimeiro
plano discutir a adequação do que a ge-
rência pretende. Não vamos questionar
se a gerência está coerente com os con-
ceitos sólidos de administração, ou se
está repleta de idiossincrasias. Vamos
verificar “como acontece o controle” e
“Nemsempre isto
acontece,poisjá
vimoscasos
absurdosemque
empresasprimeiro
estabelecem
controlespara
posterior
planejamentode
suasações.”
Umconceitode
controle
gerencial
O controle gerencial, usando proce-
dimentos formalizados ou procedimen-
tos “ad-hoc”, consideramos que é fun-
damental para assegurar que as ativida-
des de uma empresa se mantenham
direcionadas ou se redirecionem para
atingir o pretendido pela gerência.
Dentrodoqueagerênciapretendepode-
se incluirposiçãocompetitiva,planos,me-
tas etc. Não importa objetivar qual desses
termosdeve serusadodesdeque fiqueen-
quadradonoqueagerênciapretende.
Oprocessodecontrolegerencialcon-
siste em obter informações para avaliar
se foi atingidoounãooque foipretendi-
