Revista da ESPM

janeiro / fevereiro de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 65 mento do potencial da área de influência pode ser um norteador importante da estratégia operacional do shopping em seu mercado. Há três situações nas quais o estudo de potencial pode auxiliar na melhora da rentabilidade dos shoppings já em operação. A primeira é a ação do marketing. Muitas ve- zes a ação é desfocada do verdadeiro perfil dos consumidores da área de influência e quase nunca o marketing possui métricas apropriadas para medir seu impacto nas vendas. Na lógica do “marketing de marca”, como muitas vezes é praticado, o marketing dos shoppings raramente traz consequênciaspositivasnas vendas. Eventos e promoções podemser úteis para deixar os consu- midoresmais satisfeitos e trazer fluxos ocasionais de pessoas,mas o efeito sobre as vendas é discutí- vel. Shoppings que adotampolíticas demarketing mais varejistas, identificando carências comerciais do mercado e capitalizando nos pontos fortes do varejo do shopping, geralmente têm resultados melhores. O marketing mais varejista produz vendas e cria um valor intangível da propriedade que o investidor sabe reconhecer. A longoprazo, o marketing, se sintonizadocomaáreade influência e com o varejo, cria valor. Outra situação na qual o estudo de potencial pode ajudar shoppings existentes é na reformu- lação do composto varejista, tambémconhecido como planos de “remerchandising”. É quase inevitável que o shopping, ao abrir suas portas, tenha algumas – às vezes muitas – lojas que não terão sucesso. Mas o sucesso do shopping de- pende de ter as lojas certas. A competitividade de um shopping está diretamente relacionada à qualidade de seus lojistas e ao equilíbrio das lojas e grupos de produtos ofertados. Não há campanha de marketing, melhoria na limpeza ou melhoria de iluminação que seja capaz de produzir vendas de produtos indisponíveis ou de produtos que o consumidor não deseja. Em síntese, para vender, o shopping precisa ter as lojas adequadas ao seu mercado. Com o decorrer do tempo, há um processo de acomodação e o shop- ping acaba acertando o seu composto varejista, corrigindo as distorções. Mas nem sempre isso acontece, ou não acontece na velocidade desejada. Então, um estudo de potencial pode identificar o que há de sobra e o que falta no composto varejista. Os re- sultados são significativos quando o shopping faz esse rearranjo de lojas. Finalmente, o estudo de potencial pode ser útil para empresas que, ten- do muitos shoppings na carteira, pre- cisam fazer uma gestão de portfólio que priorize os investimentos naque- les de maior potencial. E a definição dos prioritários deve transcender as opiniões internas para se funda- mentar no mercado. Conhecendo os shoppings de melhor resposta e os que já se encontram emmercados saturados, a empresa pode organizar os seus investimentos de ma- nutenção e revitalização, destinando recursos para os shoppings commaior possibilidade de trazer resultados. Em todos esses casos, sejam novos shop­ pings ou melhoria de rentabilidade dos shoppings existentes, o ponto de partida é uma pesquisa de potencial que, como descrito acima, é um assunto complexo e técnico, mas de grande valia. Localização continua sendo o fator fundamental. ANTÔNIO CARLOS RUÓTOLO Ph.D. pela Universidade de Missouri, EUA, profes- sor visitante de várias universidades internacionais e diretor de geonegócios do IBOPE Inteligência. Shoppings que adotam uma política mais vare- jista, identificando ca- rências comerciais do mercado e capitalizando seus pontos fortes do varejo, geralmente têm um melhor resultado. ES PM