RESPM MAI_JUN 2016

educação corporativa Revista da ESPM |maio/junhode 2016 96 Nesse momento aparecemdois importantes teóricos capitalistas que vão se contrapor ao capitalismo liberal: JohnKeynes,comumateoriadeintervençãoestataldesen- volvimentista para garantir o crescimento econômico, e Karl Myrdal, que defende relações de mercado que sus- tentemumEstado de bem-estar social —marginalizado coma injusta pecha de socialista. Keynes venceu os teó- ricos liberais da Escola deChicago e acabou se tornando o economista mais importante do século 20. Porém as intervenções desenvolvimentistas frequentemente cau- savam inflação e endividamentos dos governos. Sepensarmosemtermosdeamadurecimentohumano, diríamos queocapitalismochegouaos três anos de idade e passou a ter um Ego , ou seja, uma instância psíquica capaz de racionalizar suas ações e interagirmelhor com a realidade. Nessa fase, tanto as crianças como o capita- lismo possuem uma necessidade de controlar seus cor- pos e o ambiente — típico comportamento da fase anal, descrita por Freud. O capitalismo deixa de ser selvagem e começa a se comportar. Nesse momento, com a crise inflacionária desenvol- vimentista, surgem pensadores “neoliberais” — como Margaret Thatcher, na Inglaterra, e os Chicago Boys, no Chile do general Pinochet —, defensores de uma liber- dade econômicaque aceita algumas regulamentações do governo e a presença de umEstadomínimo que garanta educação, saúde, segurança, previdência e controle da inflação. Poréma falha de fiscalização do governo sobre a economianeoliberal levouomundo a umanova grande crise em2008. O egoísmo domercado superou a ética. Porfim, chegamosà faseatual docapitalismoeaneces- sidade de falarmos sobre compliance. Comparando com o “aparelho psíquico”, o capitalismo está nomesmo está- gio de uma criança de seis anos que está introjetando os valores familiares e as leis sociais no funcionamento da suamente—éacriaçãoeaconsolidaçãodo Superego , uma instânciade vigilânciamoral quenos impedede violar as regras por causa do medo fantasioso de castração pelo pai. Nas empresas, o Superego são os departamentos do compliance, e omedo da castração são as ações estatais e jurídicas que podem falir a corporação e levar todos os executivos para a cadeia. Assimcomoo Superego ,ocompliancecausaumasériede confusões emal-estares quando implantado. Éuma tenta- tivade se submeter aumcontrole interno contra as libidos do Id para garantir a própria sobrevivência. Porém, ao se tornarnaturalcomotempo,essedepartamentovairestau- raraconfiançadasociedadeedasinstituiçõesnomercado. No livro Vícios privados, benefícios públicos? A ética na riquezadas nações (CompanhiadasLetras, 1993), ofilósofo eeconomistaEduardoGiannettiexplicaqueocapitalismo se sustenta emrelaçõesdemútua confiança, afetoprinci- pal queestruturaeviabilizaosistema. Temosdeacreditar quenossodinheirocontinuaránobanco,queopagamento da previdência vai garantir a aposentadoria, que a nossa compranainternetseráentregue,sepossívelnadataesem clonar ocartão. Otrabalhador precisa confiar no respeito às leis trabalhistas. O industrial, noprodutodo seu forne- cedor.Oinvestidor, nacapacidadedoEstadoemcontrolar a inflaçãoesuasdívidas. Giannetti éesclarecedor quando atribui a confiança à materialidade da mão invisível do mercadoedosucessofinanceirodeumaempresaoupaís. A seriedade e a autonomia de um compliance se tor- nam necessárias para a sobrevivência de uma empresa em tempos de desconfianças comomercado. Compliance e educação corporativa Paraalémdosproblemas teóricos, háproblemasdeordem prática. Como organizar um compliance? Deve ser com- postoporprofissionaisdodireitoouderecursoshumanos? Deve sermisto? Ele deve ser totalmente independente ou estar subordinado ao jurídico ou ao RH? São perguntas aparentemente fáceisdeseremrespondidas,masnãosão. As experiências bem-sucedidas com as quais traba- lhamos tinham departamentos de compliance autôno- mos, com profissionais de todas as áreas da empresa e com verbas próprias. Seus princípios e atuações eram interdisciplinares e mobilizavam equipes de trabalho em todos os departamentos. Tudo isso, porém, não resolve os problemas inerentes às relações entre as diversas áreas da empresa e, prin- cipalmente, a aproximação com todos os funcionários. Os códigos de ética não são autoexplicativos e é difícil incluir os valores da instituição na cultura organizacio- nal da empresa. Na década passada, muitas empresas tinhamuma postura avessa à implantação do compliance, achavam um“modismo” desnecessário