RESPM MAI_JUN 2016

maio/junhode 2016| RevistadaESPM 45 shutterstock O mundo mudou e as empresas também. Já não basta mais produzir com qualidade, entregar bons serviços e ter uma conduta correta com funcionários e consumido- res. Há tempo isso se tornou o mínimo que se espera das companhias. O que é valorizado agora diz respeito ao conjunto de valores da empresa e o quanto ela con- tribui para transformar o planeta em um lugar melhor. Organizações que se pautam, verdadeiramente, por con- ceitos como ética, transparência e cidadania têm, hoje, muito mais possibilidades de satisfazer seus stakehol- ders — dos fornecedores, funcionários e acionistas aos clientes e membros da comunidade. É esta consciência abrangente que se espera dos líde- res empresariais. Alguns fatores explicamo que causou estamudança: os avanços da tecnologia, o uso crescente das mídias sociais, a avaliação mais constante de ser- viços e produtos por parte do público, além do próprio desenvolvimento da sociedade. Todos esses aspectos contribuírampara colocar emevidência a necessidade de uma conduta transparente, tanto dentro quanto fora das organizações de qualquer tipo. Nunca os consumidores tiveramtantopoder. Aúltima pesquisa global comCEOs da PwC, divulgadano começo do ano, mostra que, para 90%dos dirigentes dasmaiores companhias domundo, os clientes exercemumgrande impacto em relação à estratégia de negócios. O levan- tamento traz outras revelações sobre a valorização da ética por uma ampla gama de stakeholders. Para 59%dos CEOs ouvidos pela PwC, os melhores talentos querem trabalhar em empresas com as quais compartilham os mesmos valores — 67%dos executivos acreditamque em cinco anos este fator será aindamais importante para os jovens. É interessante refletir, também, sobre umoutro dado: quasemetade dos líderes globais de grandes orga- nizações afirma que investidores procuram empresas com fortes bases éticas, o que deverá se tornar uma ten- dência ainda mais preponderante no futuro próximo. Emoutraspalavras, construir alicercesmorais edomi- nar aartede transmiti-losde formaeficazparaopúblicoe osdemais stakeholders estáse tornando,mais emais, em questão de sobrevivência — algo quemuitas empresas já perceberam. Implantar uma gestão focada emprincípios éticos e empráticas de transparência e de cidadania tem se constituído importanteobjetivoparaumnúmerocada vezmaiordeorganizações,paraalémdomerocompliance. A definição de códigos de conduta colabora significa- tivamente para nortear, de forma responsável e clara, as relações comfuncionários, órgãos reguladores, fornece- dores, clientes, comunidades locais, acionistas e a socie- dade emgeral. Desta forma, coíbem-se desvios, como o mau uso de recursos, e estimula-se a concretização de políticas como a preservação domeio ambiente, a trans- parênciaperante a sociedade, o reconhecimentode erros eventuais e o aperfeiçoamento contínuo de processos. A própria ampliação do mercado consumidor e a expansão dos grandes grupos empresariais estão por trás, historicamente, da preocupação crescente comas normas de compliance. Nos anos 1950 e 1960, época em quecomeçouaganhar corpoumafilosofiadegestãomais avançada, assimcomo estruturas organizacionais sofis- ticadas, deu-se início à definição das primeiras regras de compliance, principalmente emempresas americanas. No campo da sociologia, especialistas como Amitai Etzioni se debruçaram sobre estudos, relevantes até hoje, a respeito da eficácia de uma gestão baseada em normas de compliance e a mitigação de riscos decor- rentes dessa política. Nas décadas seguintes, denún- cias de mau uso de recursos nos Estados Unidos lan- çaram mais luz sobre a importância da implantação de regras sérias de conduta. Em 1977, foi criado o Ato contra Práticas de Corrupção, nos Estados Unidos, depois que uma investigação governamental revelou que centenas de companhias subornavam agências reguladoras para obter vantagens. Na mesma época, surgiram os primeiros órgãos públicos de proteção ao meio ambiente. Neste contexto, tornou-se mais evi- dente a necessidade de implantar e atualizar normas internas nas empresas para que elas sempre estives- sem de acordo com novas regulamentações e deman- das do governo e da sociedade. Problemas enfrenta- dos por grandes empresas, na década de 1980, foram o gatilho para a criação dos primeiros departamentos de governança corporativa e compliance. No Brasil, medidas como a abertura do mercado e as privatizações, nos anos 1990, aumentaram a importân- cia de as empresas adotarem boas práticas de gestão. Para garantir uma conduta adequada, foi criado em1995 o InstitutoBrasileiro deConselheiros deAdministração (IBCA), quemais tarde se tornou o InstitutoBrasileirode