RESPM MAI_JUN 2016

História Revista da ESPM |maio/junhode 2016 28 Conforme pesquisa daACFE2016Global Fraud Study, numa amostragem de 112 casos estudados, a região da América Latina e Caribe apresenta a seguinte preva- lência de tipos de fraude: 45,5% emcorrupção; 23,2% em ganhos indiretos; 20,5%emperdasno faturamento; 15,2% em fraudes nos demonstrativos financeiros. Segundo a pesquisa, as principais questões estruturais que devem ser enfrentadas pelos gestores são: • a difusão e a capacitação interna e externa dos princí- pios e valores da empresa; • o monitoramento da evolução regimental e jurídica sobre os dispositivos legais que regram a economia e o próprio negócio da empresa; • a criação de facilitadores de disseminação e integra- ção do compliance com as demais áreas da empresa; • a implantação de uma matriz de vulnerabilidade dos riscos corporativos existentes e identificados; • o alinhamento da colaboração da alta administração nos processos de construção do compliance, permitindo na sua concepção uma independência para que a ativi- dade tenha a finalidade de garantir sua atuação direta e faça parte da estratégia da empresa. No Brasil, observamos, desde a década de 1990, a ten- dência dos órgãos reguladores para implantar regras modernas de segurança para as instituições financei- ras, emconsonância comas regras internacionais. Com a Lei de ImprobidadeAdministrativa (Lei nº 8.429/1992), traz-se um código de conduta voltado às boas práticas de governança, mas é coma Lei de LavagemdeDinheiro (Lei nº 9.613/1998), a Resolução do ConselhoMonetário nº 2.554/1998e, principalmente, aLei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) que atingimos umarcabouço regulatório abrangente, capaz de possibilitar tanto o cumprimento das exigências domundo financeiro quanto as das prá- ticas gerenciais gerais. Emoutra frente, a Comissão de ValoresMobiliários (CVM), após consolidar as relações entre os custodiantes nas Instruções 541, 542 e 543, agora chega aos fundos e seus administradores e ges- tores, com as Instruções 555 e 558. Mas também aqui, seguindo a tendência mundial, o compliance deixa de ser prerrogativa exclusiva do setor financeiro e passa a contemplar toda a indústria, como aponta a pesquisa Maturidade do compliance no Brasil, realizada pela KPMG, no fim do ano passado, com cerca de 200 empresas brasileiras dos mais varia- dos setores da economia, das quais 53% faturammais de R$ 5 bilhões e 88% dos entrevistados são executi- vos da alta administração, de gerentes a conselheiros ( ver entrevista na página 12 ). O que se observa no levantamento da KPMG é que, para 70% dos executivos, há o consenso de que as prin- cipais responsabilidades da área de compliance a serem encaradas podem ser segmentadas em três grandes questões estruturais: • A operacionalização e construção de políticas e proce- dimentos de controle. • A capacitação de criação de valor e cultura do com- pliance com treinamentos internos e contratados. • A geração de um fluxo de informações de controle para a alta administração que seja eficiente e periódica. Embora somente 36% dos entrevistados admitam a existência da área de compliance nas empresas, há pelo menos cinco anos, quando se discute sobre o nível de maturidade da área de compliance, esses executivos indicamas seguintespercepções sobreaatuaçãodaárea: • 12% estão atuando com alto desempenho, onde o líder é reconhecido nas capacidades, nas atividades e na cultura de compliance, levando a benefícios comerciais tangíveis e estratégicos; • 23% estão em fase de integração, em que a função é inte- grada com jurídico, assuntos regulatórios, riscos e outros grupos que suportam investigação, consultoria, treina- mento e desenvolvimento de uma cultura de compliance; A implantaçãode políticas, processos e procedimentos abrangentes a todos os setores da administração representa o próximodesafiopara as empresas