RESPM MAI_JUN 2016

maio/junhode 2016| RevistadaESPM 17 Unidos. Até que ponto essa atividade evita que casos semelhantes aconteçam? Sidney — O compliance é feito para eliminar a fraude, mas os gestores precisam estar envolvidos nessa meta. O melhor exemplo disso é o escândalo da Enron [gigante do se- tor elétrico americano que faliu de- vido à “contabilidade criativa” pra- ticada durante anos por seus dire- tores, que enxugavam os prejuízos e inflavam os lucros]. O conselho de administração da companhia era composto por membros altamente capacitados. A empresa possuía um comitê de auditoria e risco, uma au- ditoria interna, um chief risk officer (CRO), um chief compliance officer (CCO), e aconteceu tudo aquilo. Na prática, muitos só irão descobrir se o programa de compliance funciona na hora do escândalo. Revista da ESPM — A pesquisa da KPMG apontou ainda os principais desafios do setor: integrar a área de compliance com as demais (42%); ga- rantir a independência da área (39%); e envolver os executivos seniores e os membros do comitê e do conselho de administração (37%). Como superar essas questões? Sidney — O grande problema é a empresa achar que quem cuida de compliance é apenas a área de com- pliance. O compliance é obrigação de todos. É uma questão de conscienti- zação e responsabilização. Enquanto a área de compliance não for vista como facilitadora — e sim como um departamento de monitoramento —, o problema não terá solução. Revista da ESPM — Você considera adequado falar em cidadania, quando se trata de definir as áreas abrangidas pelo compliance? Sidney — Concordo. Em 1999, se eu falasse isso, iam dizer que eu era um acadêmico e sonhador. Agora, o meu discurso continua o mesmo de antes, mas é proferido em um ambiente de maior consciência e, principalmente, penalização. Tivemos um somatório de acontecimentos que acabarammu- dando o ambiente: desde o que acon- teceu em Mariana até a questão dos derivativos cambiais [que causaram prejuízo para a Sadia e a Aracruz]. Revista da ESPM — Para uma em- presa que deseja investir em complian- ce, qual é o melhor caminho a seguir? Sidney — O primeiro passo é montar uma áreade compliancepara reunir as informações pertinentes, entender as políticas que a empresapossui e ajudar as demais áreas nesse aculturamento. Em um segundo momento, é preciso se preocupar com a elaboração de um código de ética e conduta, desenvol- ver um treinamento sobre o tema, realizar um inventário de todas as leis e regulamentos a serem seguidos, ter formas de monitoramento e um comitê de auditoria para dar suporte ao compliance officer e fazer o conselho de administração se preocupar com o assunto. Éumpassoapassode ativida- des dentro da governança que devem ser entrelaçadas para o sistema fun- cionar. Agora, é preciso ter em mente que o compliance officer sozinho nada resolve. Ética e conduta é o core que faz tudo funcionar: governança corpora- tiva, gerenciamento de risco, controle interno, gestão... Sem isso, todo o pro- jetonãopassa de uma grande fachada! shutterstock Enquantoaáreadecompliancenão for vistacomo facilitadora–esimcomo umdepartamentodemonitoramento–, oproblemanão terásolução