RESPM_MAR_ABR_2015 ALTA

março/abril de2015| RevistadaESPM 51 Ahoradepedirconselhos Por Alexandre Teixeira Fotos: Latinstock D aniel Kahneman é o líder de uma geração de psicólogos, economistas, antropó- logos e neurocientistas que aceitaram o desafio de repensar a economia à luz da compreensão dos processos humanos de tomada de decisões. Ele nasceu em 1934, em Tel-Aviv, quase por acaso. Seus pais eram judeus lituanos que haviam emigrado para a França nos anos 1920 e foram ao que era então a Palestina visitar parentes distantes. Não fosse por isso, ele teria nascido emParis, onde sua família vivia. Sua primeira experiência profissional se deu no Exército de Israel. De início, como com- batente; depois, como psicólogo, até 1956. Dois anos mais tarde, Kahneman mudou-se para a Califórnia, para estudar em Berkeley. Começava ali a brilhante carreira acadêmica que o conduziria até o PrêmioNobel de Economia de 2002 por seus estudos sobre o peso da condição humana e da irracionalidade nas decisões de consumo e investimento. Foi ele quem formulou os princípios que demonstram como emoções simples, ligadas ao instinto de sobrevivência, explicam anomalias de mercado, como a formação de bolhas financeiras e o estouro delas por meio de grandes fugas de capital, bastante similares a estouros de boiadas. Tais emoções impedemos investidores de calcular direito os riscos a que estão expostos. Kahneman acredita que tanto indivíduos quanto grupos precisam de mecanismos para re- visar como as suas decisões são tomadas. Nunca se conformou como fato de que companhias que passamo tempo todo tomando decisões nãomantêmum registro delas. Dessemodo, não têm como aprender com os próprios erros. Segundo ele, isso não acontece por acidente, mas simporque os gestores não queremse ver confrontados comseus equívocos. Palestrante requisitado, Kahneman vem apresentando uma ideia que tomou emprestada de Gary Klein, outro pesquisador de processos de tomada de decisões. Quando umplano estratégi- co estiver sendo formulado, o gestor deve convocar os envolvidos parauma reunião, na qual será apresentado o seguinte cenário: estamos um ano no futuro, implementamos o plano e o resul- tado foi umdesastre. Cada participante deve usar uma folha de papel para escrever a história do fracasso. Emseguida, o gestor deve recolher as anotações e lê-las emvoz alta. A ideia é legitimar o dissenso. Emorganizações de profissionais competitivos, os participantes do exercício vão se esforçar para identificar buracos na estratégia e mostrar o que poderia sair errado. Nesta entre- vista, ele faladesteedeoutros truquespara reduzir osviesespsicológicosna tomadadedecisões.