RESPM_MAR_ABR_2015 ALTA

Estratégia Revista da ESPM |março/abril de 2015 48 todas as variáveis representativas da situação analisada. Para entender a diferença dessas duas abordagens que geramdiferentesmodelosmentais, vejaoquadro“ Tomada de decisão nas organizações ”, na página 46. Nosmomentosdeincertezas,anossaintuiçãonoslevaa pensarde formaextremamenteracional nabuscadeobter ocontroledetodasasvariáveisdasituaçãovivenciada.Essa visão não contempla o pensamento complexo, e surge a nossadificuldadedeentenderarealidadeemquevivemos. Além das mudanças e das incertezas, há também uma maior aversão ao risco. A busca dos líderes é ser extremamente racional para decidir combase em aná- lises igualmente racionais. Daí surge a síndrome do Dr. Spock! Simplesmente porque o personagemdo seriado Star trek (Jornada nas estrelas) personifica o raciocínio lógico próprio, semmanifestar emoções. Para aliviar as tensões geradas pela síndrome do Dr. Spock, vale lembrar que não é possível, para um ser humano, levantar todas as informações e analisar todas as variáveis que envolvemumproblema. Sim, a experiên- cia e a competência de alguns profissionais ajudampara que tenham bom nível de assertividade. Por outro lado, aprenderama selecionar o que é relevante, mas não têm todas as informações referentes ao problema. É possível entender, então, quemudanças rápidas do mercado geraram o desaparecimento de verdadeiros gigantes, como a Xerox, Compaq, Kodak, que com cer- teza tinham excelentes executivos, mas estes não sou- beram reconhecer a tempo que o que era relevante para eles deixou de ser para omercado. Por exemplo: a Kodak chegou a lançarmáquinas digitais. Porémas receitas dos filmes e suas revelações reduziram com a populariza- ção da fotografia digital, e a companhia não adequou os custos e o modelo de negócio à nova realidade. Ao tomar decisões, normalmente nos contentamos com um conjunto suficiente de condições e não um con- juntoeficientede condições. Simoncunhouo termo satis- ficing , ouseja, “satisficiência”, combinaçãoentreosverbos to satisfy (satisfazer) e to suffice (bastar). Apalavra designa exatamenteessemodelodedecisãonoqualasatisfaçãode umdeterminado critério já é por si só suficiente para que adecisãosejaconsideradaeficiente, deacordocomo livro Como as decisões realmente acontecem , de JamesG. March (LeopardoEditora, 2010). AsíndromedeseroDr. Spockénatural. Afinal, durante a formação acadêmica, “os teóricos e pesquisadores não acabam por reforçar e confirmar a prática alimentada pela crença de que é mais importante e produtivo coi- sificar e quantificar do que singularizar e humanizar?”, Mudançasdemercado jágeraramodesaparecimentode gigantes, comoaXerox, que tinhaexcelentesexecutivos, masnãosoube reconhecer, a tempo, queoqueera relevante paraeladeixoudeser paraosseusclientes latinstock